原标题：小败局｜跑路？涉嫌诈骗？这家漩涡中的二手车公司创始人首次回应质疑

　　来源：《中国企业家》

　　文丨 郭佳莹

　　编辑丨马吉英

　　头图摄影丨王攀

　　面对镜头，黄乐有些紧张。

　　车置宝成立七年多来，大大小小的全员会议开过无数次，但以直播的形式还是首次。这也是车置宝陷入资金危机后，身为创始人、CEO的黄乐首次和大家开视频会议。

　　这场会议有接近1500多名员工实时在线，黄乐提前收集了员工最为关心的问题。他发现，“总结下来，大家最想要知道的，还是车置宝有没有未来”。

　　自2019年底，网络上频繁出现车置宝员工讨薪、维权的言论和视频。“从事发到春节期间，CEO乃至公司核心高管没有任何公开表态，也没说裁员，也没让离职，也没有告知大家到底什么时候会发工资，也联系不到他们。”一位在车置宝工作多年的员工告诉《中国企业家》。《中国企业家》了解到，截至目前，车置宝12月和1月的员工工资依然未发放，2月发放了2000元左右的生活费。

　　除了员工的不满，2019年12月开始，车置宝南京总部楼下经常挤满了上门讨债的车商和车主。

　　3月初，一位车商告诉《中国企业家》，此前他在车置宝平台拍下两台二手车，资金共计7万元左右。但自从12月打款后，车一直没有到门店，接近一个月的时间，也没有人提出任何解决方案。直到春节前夕，有店长给他打来电话，称目前车置宝的解决方案是，让车商签署一个以券抵债的合同。“车置宝自己印发的券，一张券最高是5000块钱，比方欠我7万块钱，可能就要给到14张券，一个月只能用一张。”

　　该车商对这种处理方式并不埋单。“我们用真金白银换一张纸，必须要在他的平台上提车，不用的话就是废纸。他们还有规定，比方签了协议，我们不能去闹，只能和他一起共渡难关。”

　　种种迹象显示，车置宝与车主、车商和员工之间爆发的利益纠纷和信任问题，已经达到顶峰。

　　置身漩涡中心的黄乐，也被架在了火山口上。

　　他在2012年创办车置宝，专注于C2B拍卖模式的二手车交易。2018年6月，“车置宝”宣布完成8亿元人民币D轮融资，投资方包括PAG（太盟投资集团）、毅达资本、戈壁创投等。根据公开数据，车置宝累计融资超过20亿人民币。

　　但从昔日的明星企业到被扣上“诈骗”的帽子，不过短短几个月的时间。

　　3月5日，黄乐被新增一条限制高消费，这是2020年第三次被限制高消费，关联风险有170余条。此外，他担任法定代表人的南京车置宝网络技术有限公司于3月9日被法院列为失信被执行企业。

　　“外界说我们是诈骗，甚至公安机关都来我们公司了，把一些资料包括服务器全部拿走了。”黄乐说。

　　3月25日晚上7点，被投诉和纠纷缠身的黄乐接受了《中国企业家》电话专访，这也是他自车置宝陷入危机后首次面对媒体回应质疑。

　　“还是我们自己管理的问题，”黄乐反思道，“首先在战略资金的管理上面，我犯了首要错误，在银行抽贷、浙商银行下款，包括股权融资到位前的一到两个月时间内其实并没有备选方案，或者说走的路比较悬。有了危机以后，我们组织机构应对危机的策略也是有问题的，如果当时再早一个月停业，这件事情不至于搞成现在这个样子。”

　　一位熟悉黄乐的人士在接受《中国企业家》采访时表示，近几年黄乐自身的成长有所放缓，“黄乐原来在二手车领域没什么经验，早几年会觉得他每年成长非常明显，但车置宝到了相当规模以后，他进入一个平台期，一直在竞争对手的压力下，视野不够，也没有明显的突破。”但该人士同时认为，“黄乐还是一个想做事的人。”

　　黄乐也坦陈，在某个阶段，自己确实曾受到竞争对手的影响调整自己的业务或打法，但他认为车置宝的竞争战略没有错，问题还是出在资金管理和把控上。

　　另一方面，二手车遭遇的行业之困，也是车置宝需要应对的难题。一位不愿具名的投资人对《中国企业家》表示，“因为二手车本身并不是一个那么刚需的事情；由于行业本身的特性，互联网对这个行业的改造也还不够彻底。”在该投资人看来，“二手车供应端的改造以及异地流通是关键一环，目前异地流通的每一层都会有效率减缓，看到和做到还差很远。”

　　而在资本层面，“市场上这几家二手车平台，基本所有主流VC都投了一遍，效果都不好，所以大家对这个市场整体比较失望”。

　　与此同时，疫情对二手车业务的冲击也让车置宝的处境雪上加霜。

　　因此，很难把车置宝的危机归结为某种单一原因，黄乐所面临的资金流危机、用户信任危机、市场的竞争以及自身成长的瓶颈，也是创业者在发展过程中所面临问题的集中体现。

　　以下是黄乐接受《中国企业家》杂志（CE）专访内容，有删节：

　　“沉默，不是一个正确的态度”

　　CE：有人说车置宝“两头骗”，当时为什么没有站出来向用户和员工解释？

　　黄乐：我们内部开过很多会，做出的决策是选择沉默。但我们越沉默传得越没边，这不是一个正确的态度，如果以后再遇到这种事情，我们会第一时间对信息做出澄清。

　　CE：遭到这么大的误解，第一反应为什么不是出来澄清？

　　黄乐：这里面牵扯到大家比较关心的车置宝欠款问题，政府也比较关注这个事情，当时公安机关也进驻车置宝调查情况，对此我们一直全力配合，团队内部讨论之后决定在调查阶段不要对外发声。但现在政府的调研已经全部结束，我觉得定性也非常好，我觉得可以往外说说话了。

　　开始出现问题时，外界说我们是诈骗，公安机关都来我们公司了，把一些资料包括服务器全部拿走了，这种情况下我们也是慌乱的，从来没有遇到过这样的情况，有点懵。我潜意识里觉得我想说一些，但我们团队讨论下来，又觉得不应该说，我也搞不清楚，最后就没说。

　　CE：公安机关是什么时候进驻调查的？

　　黄乐：最开始是在12月份，紧接着是春节前，还有春节后疫情过了以后，大概有三次。

　　CE：他们主要调查了哪些内容？

　　黄乐：我们所有的系统数据，车主的、车商的，包括所有交易的，包括银行所有的流水。因为我们公司收到许多买卖合同纠纷的投诉，车主签了合同没拿到钱，或者车商签了合同没拿到车，后来又说我们有虚假车源。投诉以后引起政府部门的关注，政府部门肯定要做详尽的调查。公安机关怎么核实的我不清楚，但他们把历史数据全都拿去做了详尽的调查，事实证明车置宝就是买卖合同纠纷，没有任何虚假欺诈，合同纠纷主要是由于银行抽贷所导致的（延期支付）。

　　CE：去年9月底，银行为什么会对你们进行抽贷？

　　黄乐：应该说银行是没有续贷，原因比较多，第一个是大环境的影响，去年金融环境逐步收紧，我们有一些合作的银行，本来说好可以续贷的，但是还了钱以后没有贷下来，或者说没有如期到账。

　　紧接着我们当时跟浙商银行签了一笔100亿的授信合作，银行会根据业务规模逐步到款，我们当时有一笔2亿的资金在审批过程中，因为我们出现负面消息，银行基于谨慎原则终止了审批，我们资金问题更加严重。

　　但当时公司没有做出正确的决策，没有立马停业。我们当时选择的是既要维持基本运营，又要维持秩序，又要接待各方面调查，处于比较混乱的状态。这也导致了原本正在洽谈中的股权投资人在现场尽调过程中暂时投资终止。

　　CE：投资人当下就决定终止投资了吗？

　　黄乐：当时我们公司楼下聚集了很多人，公安也在维持秩序，场面是挺吓人的。后来这些股权投资人到一个离我们公司很近的办公场所，我们当时还是积极配合股权投资人完成尽调。1月初他们打电话给我，说可能要等事情过去，我们恢复正常营业了，再考虑这个事情。

　　CE：你当时有再极力争取一下吗？

　　黄乐：当然，我肯定不希望他们现在走掉。但我也很理解，有两家机构明确说，项目上投委会讨论的时候，别人把我们的新闻直接发到投委会成员的微信上。

　　CE：几笔没有进账的资金加起来一共有多少？

　　黄乐：至少超过10个亿。

　　CE：资金没有如期到账，这对车置宝产生了多大的影响？

　　黄乐：这次最主要的打击是把我们的融资打掉了。原本我们计划在春节前完成这笔股权融资，也是我们的E轮融资，这个如果完成了其实是非常振奋人心的。本来车置宝计划在2020年盈利，2021年初步准备登陆资本市场。但这些肯定是实现不了了。我们更多想的是怎样弥补财务上的损失，弥补在客户端、C端、B端的信任问题，把我们的品牌、产品、服务、团队重新带回最佳状态。

　　CE：现在公司账面的现金流紧张到了什么程度？

　　黄乐：肯定是比较紧张的，我个人，包括一些核心高管现在把房子都抵押了，全部投进来了。

　　CE：你当时采取了哪些自救措施？

　　黄乐：我第一时间召开董事会，跟所有股东承认了错误，股东们也表示谅解，同时大家也在积极想办法。后来我们召开了现场股东会，当时拿出一定的股权融资方案。但后来又遇到了疫情，我们正好在危机当中，疫情对我们的冲击还是会更大一些。

　　CE：现在资金方面的问题已经解决了吗？

　　黄乐：我们在春节期间已经拿了一个方案出来，有内部股东会参与，但现在还属于保密期，不能多说，但我们肯定会去解决股权融资的问题。除了股权融资外，我们也在和银行积极沟通，银行经过年度审计报告出来以后，他们也在重新看待这个问题。在疫情过程当中，我们有一些该展期的合同他们也帮我们做了展期，给我们比较大的缓冲帮助。

　　为了解决现金流，3月重新开业后我们跟浙商银行还建立了专款专户，这个账号只是收车商款，打车主款，绝对跟公司的运营资金隔离开，跟正常的发工资、市场费用行政费用完全割裂，银行也是半监管的状态。

　　“大家想把这口气争回来，想翻盘”

　　CE：刚才提到买卖合同纠纷问题，有一些车商说付了钱却没拿到车，这是为什么？

　　黄乐：当时出现混乱的时候，有一些车商拍了车付了钱，车主其实也签了合同交了车，但由于舆论声势太大，有些车主就又把车开走了，导致很多车商付了钱却没拿到车。

　　CE：那有车主提到说他们的车已经被提走，却又收不到车款，你们怎么解释？

　　黄乐：车主交了车以后，但资金又不够，付不出去，整个业务量也在下降，公司收入也在锐减，成本却在上升。我们当时为了处理这个事情有很多花销，那个阶段门店也出现了一些混乱，交易规则已经不起作用了。在那种情况下，要么一部分车主交了车，签了合同，但是没拿到全款，要么车商的钱交了，没拿到车。我们在11月、12月、1月份巨额亏损，是历时三年亏得最厉害的几个月。

　　但公安对我们有要求，只要有钱都得往外付，我们公司当时就拼命往外付钱。最后资金链断裂，交易就停滞了。

　　我们处理的方式就是在过节期间，安排团队首先梳理清楚到底欠哪些车主的钱，凡是欠钱的也有订单编号的，我们做了一个分期方案，分5个月逐步打给他。

　　CE：如果用户不同意签署分期收款协议的话怎么办？

　　黄乐：如果按照车置宝原来的规则，车主三天左右就可以拿到钱，现在不仅不是三天，要再等五个月才能全部拿齐，对他们来讲这个方案肯定是不友好的，我非常理解他们，但我们确确实实遇到资金困难，我们车置宝不想欠任何人一分钱，但现在只有把现金流拉长才有可能还大家钱，这也是无奈之举。现在越来越多的车主理解我们，签约率接近90%，每天都有车主跟我们达成和解。

　　CE：车商那边的解决方案呢？

　　黄乐：车商我们采取提车券的形式，这些车商历史上跟我们合作很多年了，他们也从我们这儿赚过钱，我们更多希望我们以提车券的形式返还，我们分了2000元/台~5000元/台的提车券，根据不同的客单价，每台车抵用2000~5000元的提车券。

　　CE：这不是相当于强制他们接下来必须在车置宝平台上买车提车吗？

　　黄乐：车商也是越来越理性，原来更多是因为担心车置宝死掉，所以要钱，只要车置宝能持续经营，对车商来讲，他们还是能够从车置宝收到车的。我们调研下来，很多车商觉得如果车置宝没有了，比较可惜，我们合作了这么长时间，他们都是比较满意的。

　　CE：你们有统计过大概车商、车主一共有多少起纠纷吗？

　　黄乐：数量比较多。我们有个近100人的债务处理团队天天在处理这个事情。我们原来是全国范围内100个城市、一个月1万多台以上的交易量，我们稍微出现一点问题就是全国性的问题。而且车商有2万多家，其实每个人金额不大，但确实面比较广，需要一些时间去沟通。

　　CE：你预计车置宝的业务何时可以恢复正常运转？

　　黄乐：从实际数据上看，我们现在确实每天的业绩都在环比增长，达到出现危机前1/3的水平。以现在的数据来看，三个月左右的时间可以恢复到去年的水平，收入的恢复、流水的恢复肯定是最关键的；第二，股权融资应该也会很快到位；第三，银行授信也会随着我们业务的开展逐步打开。

　　CE：对于内部员工的解决方案呢？

　　黄乐：员工这块，我们3月15日发2月份的工资，按照国家规定的标准，基于公司的现状只发了生活费，不高，差不多人均2000多块钱。确确实实没办法，我相信95%以上的员工都还是理解的。我们欠了员工12月份、1月份的工资，在4月30日前和5月30日前，会逐步给大家发下去。

　　我们有10%的员工选择离职，我们表示理解，针对这些离职员工，如果车置宝好起来，我们会第一时间通知他，希望他能回来。经营管理团队这块流失率几乎为零，主管及以上的留存率属于100%，大家还是想把这口气争回来，想翻盘。

　　CE：事发前公司员工多少人？现在多少人？

　　黄乐：事发前大概在2300多号人，现在大概1900号人。

　　CE：我和你们员工聊的时候，他们会比较疑问的是，为什么事发之后管理层一直没有表过态，让他们了解公司到底是怎么回事？

　　黄乐：我们发过一些内部公告，但发了公告以后都会被网上曲解，搞得我们自己不敢发了。我们原来团队的执行力还是很强的，我们采取了人盯人的沟通方式，口口相传的方式，可能大家都在家乡过年，在传递上面确实有到达率的问题，执行上面出了一些偏差，这个可能是最大的问题。

　　“原来的竞争战略没有错，但管理上错了”

　　CE：在你创业过程中，这次危机算是比较严峻的一次吗？

　　黄乐：这是一定的，整个事态的发展当时没有做到全面预估，也就是说我确实没有心理准备。但我认为在这次危机当中，我个人包括我们团队学习了非常多。整个过程中，从我开始，在决策上是有问题的。

　　CE：大家复盘的结果是什么？危机的根本原因出在哪个环节上？

　　黄乐：首先，还是我们自己管理的问题，战略资金的管理上面，我犯了首要错误。我当时在银行抽贷、浙商银行下款，包括股权融资到位前的一到两个月时间内其实并没有备选方案，或者说走的路比较悬，如果有足够的现金或者备选方案，可能不会导致这个情况。

　　第二，团队内部的管理肯定要提升，尤其是各组织机构、各部门针对于危机的处理。当时我们年底想冲量做业绩，又要处理这么多对外的事务危机，团队双线操作其实是有问题的。当时我们还老想着四季度要争取盈利，实际越做越差。有了危机以后，大家需要先把危机解决再讲别的。我们自己看待问题的先后顺序有问题，我们组织机构应对危机的策略也是有问题的。我觉得各个模块都需要在应对危机时，形成一个总体的指挥部。

　　CE：这次危机之前，你曾经有意识到自己和团队的这些问题吗？

　　黄乐：肯定是有一些意识，但并没有转化为实际的行动，还是在自己的舒适区里面，并没有真正去做到翻天覆地的改变。

　　CE：有人评价你，其实在车置宝的业务走向正轨之后，你作为CEO依然专注在公司的运营上，没有选择去突破自己的瓶颈。

　　黄乐：确实，可能我看稻盛和夫的书比较多，稻盛和夫讲求精益创业，我骨子里面还是传统行业出身，对大手大脚花钱这个事情比较抵触，老想着全国性盈利，可能这对于很多创始人在这个阶段来讲并不是那么重要，但是我把它看得很重要，在团队打磨上花了很多精力。由于这样的一种思维方式，导致了内生团队的成长，我们也是内部晋升的机制，外部人不太进得来，基本都是我们自己人玩，这样也确实导致市场战略上可能慢人一步。

　　我觉得肯定需要迭代，除了公司内部，应该协调更多时间在外部，和更有战略格局的投资人、企业家去学习，去了解更多我可能曾经看不见的事情。公司除了融资以外的并购，包括更长远的发展战略要有提前布局。

　　CE：车置宝在某个阶段曾受到竞争对手的影响，而去调整自己的业务或打法吗？

　　黄乐：肯定是有的，我们肯定是在竞争过程当中有所取舍的。比如我们最早期只有南京一个城市，我们想证明一线城市是可复制的，虽然上海离南京很近，但我们选择进入深圳。包括中期，当时要从4个城市到15个城市，这15个城市如何选择，是区域化布局还是全国性布局，非常考验当时的决策力。我们当时选择的是全国性布局，把车置宝的品牌带到全国绝大部分核心区域，锻炼出来车置宝的跨区域交易能力。如果当时聚焦区域，其实车置宝的跨区域能力是做不出来的，这也证明了我们扩张的正确性。但我觉得唯一的问题就出在资金层面，资金没有踩准点，融资没有到位，这个很关键，这个确确实实是我没有预判到的事情。

　　CE：有没有人提醒过你应该慢一点？

　　黄乐：每个人的意见肯定是不同的，我在快慢之间更多考虑的是该怎么取得差异化的竞争力。比如存库量、交易量、亏损程度、扩张速度、团队人数，其实车置宝在这些维度上跟别的企业形成了一定的差异化，在充分竞争的市场里，我认为这个还是要去保持的，但这不是我对于资金管理这么差的一个借口。原来的竞争战略其实没有错，但在管理上面是错的。

　　CE：在对资金的把控和扩张之间，你觉得自己是否激进？

　　黄乐：我确确实实在发展过程当中，比较追求资金的最大使用效率，这可能跟我原来做传统企业有关，传统企业对于成本、效率看得比较重，但原来传统企业的体量比较小，我们现在做的是平台型业务，现金流放的宽裕度要比一般企业放得更大，但我还是追求用最少的钱做最多的事这么一个思路，所以我们没有融那么多钱，我们想用最少的钱做最多的事，这需要找到平衡点，我原来的平衡点肯定找得不好。

　　CE：你在融资时间点上是如何选择的？

　　黄乐：我们原来基本上每年都有融资，融资完成以后做业务基本上最多做3~6个月，然后再开始融资。我们每次融资到位时间，从结果看感觉我们快没钱了，比较悬，实际上我们前面做了很长时间的工作。去年我们拿到挺多的投资意向，只是我们在战略投资的选择上始终摇摆，导致我们没有更好把资金引入进来。

　　CE：你说的摇摆是指？

　　黄乐：我可能同时在跟几个投资人谈，每个投资人都希望做独家，我在选择的时候不够坚定，或者说没有做到更有效的沟通。每个方案都有缺陷，我一直在寻求一个最优解，但实际上很多时候没有最优解。

　　CE：融资能力和资金实力一直是二手车行业参与者所面临的考验，你觉得自己在这方面的能力如何？

　　黄乐：从股权融资上来讲，我肯定有需要提高的地方。综合来讲，我在融资能力上肯定不是第一梯队的。加强团队，或者说有更好的人才、资源加入公司才能根本性地解决这个问题。