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　　文/鲁舒天   编辑/龚方毅 戴老板

　　来源：远川研究所（ID:caijingyanjiu）

　　2020年2月10日，第92届奥斯卡奖在洛杉矶落下帷幕，当天最热的话题，除了《寄生虫》的夺魁，就是奈飞（Netflix）种子选手《爱尔兰人》惨遭10提名和0获奖。

　　由大导演马丁·斯科塞斯执导，老戏骨罗伯特·德尼罗、阿尔·帕西诺等人主演的《爱尔兰人》是传统意义上的好莱坞黑帮片，主创里最年轻的76岁，同类题材在近年的好莱坞几乎绝迹。这部不可多得的经典，本是Netflix主打复古牌与情怀牌的关键，却最终颗粒无收，不免使人嗟叹。

　　然而，当我们在时间线上稍作延展，就不难发现从流媒体与好莱坞结下梁子算起，Netflix被坑的剧本或许已经写好了。

　　往前推1个月，1月6日的金球奖颁奖典礼，流媒体就遭遇了铩羽而归的命运：17项电影类提名的Netflix 只拿到1个最佳女配角奖，而新贵亚马逊和苹果不仅空手而归，还被毒舌主持Ricky Gervais调侃：“如果ISIS接入流媒体，你们恐怕也会打电话给经纪人寻求合作！”

　　再往前推4个月，著名导演们集体狂喷漫威：先是斯科塞斯把漫威电影称为主题公园产物（意指肤浅），然后《教父》导演科波拉与西班牙国师阿莫多瓦接棒开怼，前者认定漫威是卑鄙之流，后者说漫威男主都像被阉过一样[23]。霎时间，“垃圾污染艺术”的大棒挥得此起彼伏。

　　拍过《出租车司机》《华尔街之狼》的斯科塞斯是美国老牌导演的代表，曾在好莱坞创造过一个属于他的时代，可在“五大”（迪士尼、环球、华纳、索尼、派拉蒙）青睐超级英雄的当下，斯科塞斯和他的IP早已没了位置，不得不积极投身于新兴流媒体翘楚 Netflix 的怀抱。

　　成立23年来，Netflix爬过“DVD租赁”的雪山、走过“版权订购”的草地，跃过“剧集自制”的铁索桥，最终凭借“颠覆式创新”黄袍加身。Netflix在颠覆人类观看方式的同时，也抢走了传统玩家的奶酪，过去十年里，它的股价涨幅超过3700%，远超亚马逊和苹果[27]。

　　对于那批失势的艺术家而言，失去了好莱坞金主的支持，Netflix自然成了他们的首选。而面对这个行业公敌，迪士尼、AT&T、康卡斯特等传统玩家纷纷围追堵截。所以，围绕漫威、金球、奥斯卡的热议，表面是艺术-商业之争，背后是内容-渠道之战，是赤裸裸的利益。

　　在“谁是中国的Netflix”这一问题上，资本市场早已围着“优爱腾”三家把栏杆拍遍。事实上，从国内流媒体“有内容的内容弱，强分发的没内容”的现状来看，鹿死谁手尚未可知，而要想笑到最后，就必须要复盘Netflix的解放好莱坞之路，尤其是它的三大战役：

　　01. 决战辽沈：一直游到海水变蓝

　　02. 挺进淮海：流媒体的日不落帝国

　　03. 攻克平津：剑宗如何压倒气宗

　　04. 走向解放：小胜变大胜，空间换时间

　　下面进入正文部分。

　　01. 决战辽沈：一直游到海水变蓝

　　关于Netflix的由来，官方用于宣传的版本是：

　　1997年，美国互联网创业方兴未艾，37岁的软件工程师里德·哈斯廷斯（Reed Hastings） 刚卖了公司，获利甚丰。他是个超级影迷，业余时间去家附近的百视达借录像带看[13]。有次借汤姆·汉克斯主演的太空片《阿波罗13号》，哈斯廷斯到期忘了还，结果被百视达罚了40美金。

　　哈斯廷斯财务自由，不差这点钱。但从星辰大海到支付罚金的落差令他辗转反侧。40块钱买不了吃亏买不了上当，却能影响一个天秤男的潇洒。为了干掉百视达，哈斯廷斯在1997年8月29日与老友Marc Randolph创建了原名Kibble的Netflix，主业正是出租电影。

　　实际上Netflix一开始就想让用户在网上看视频。只是碍于居高不下的带宽成本，才暂时放下这条路，专注出租影碟[29]。

　　但要想在影碟出租市场存活不是易事，自80年代卡式录像机（VCR）主宰美国娱乐以来，百视达雄霸影碟出租市场，一度拥有6万名员工和9千家连锁门店的规模。不过虽然实力雄厚，但在定价、租借和归还体验、经营效率等方面，百视达问题很多，这也给Netflix“可乘之机”。

　　用户到线下门店借录像带其实很麻烦，不光是借与还的出行成本，以及逾期导致的罚款，还存在另一个弊端——“拷贝深度”：即录像店货架上单一电影的拷贝数量。

　　片厂为了赚钱，会把卖给百视达的单盘售价提至90美元，以租价2.49美元计算，不加管理费，店铺外租60次才盈利[2]。在门店经营压力下，百视达“先买断拷贝再出租”的现金流模型必须精确计算才能保证一定的利润率。这导致它只敢买最火的片子，然后把它们摆满货架。

　　如此一来便侵蚀了其他电影的拷贝深度。除了爆款电影能有5、6盘拷贝，大多数拷贝都没替补，如果去晚了，就只能借健身录像带了！

　　在《奈飞文化手册》的作者Patty McCord看来，哈斯廷斯的嗅觉超级灵敏，“里德经常在半夜2点给我打电话，他是那种有了好想法，觉都可以不睡的人[1]”，对于百视达这个庞然大物，哈斯廷斯做了一个判断：对手的渠道优势，在积弊已久的用户体验面前显得脆弱不堪。

　　了解传统模式的痛点后，Netflix用邮寄租赁对症下药：顾客加入会员后上网操作，邮政服务就将对全流程负责到底。不仅如此，免去门店负担的Netflix建了很多配送库房，通过提升覆盖面积与分发速度克服了拷贝顽疾。

　　1999年9月，Netflix在会员制的基础上推出“天幕计划”，将商业模式从按次付费转为包月订阅，起初价格是15.95美元，施行当年，便有23.9万名新用户疯狂订阅[6]。第二年，Netflix在提价4美元之后放弃了逾期规定，而逾期收入在百视达那里占全年营收的16%之多[15]。

　　Netflix的颠覆之举，成功地把红海做成一片蓝海。除了商业模式的创新，Netflix翻盘的另一推手是它对技术风口的精准把握：在90年代，美国家庭录像的格式还是传统录像带（VHS），百视达提供的正是这种拷贝。而Netflix押注的是当时普及率不高且价格昂贵的DVD。

　　2002年5月，顶住亏损的Netflix在纳斯达克上市，筹得8250万美元。同期DVD市场爆发，如Netflix所料，美国家庭娱乐从VHS到DVD的转变只消一夜。自2003年起，Netflix开始享受“扶摇直上九万里”的运势，连续5年新增用户过百万，并于当年首获650万美元净利润[11]。

　　而负担沉重的对手百视达，虽在2004年有过一次转型尝试，却为时已晚，沃尔玛、塔吉特这类大型零售商对DVD市场的介入，进一步加速了它的消亡。

　　对那时的Netflix来说，竞争的重点已不再是于2010年申请破产保护的百视达，而是自身不被瞬息万变的时代抛下。Netflix一直在做的事，就是“减少用户获取内容的障碍”，而随着互联网时代的到来，一早笃定“在线看片才是王道”的哈斯廷斯，看到了消除障碍的新机遇。

　　2005年，YouTube横空出世，尽管上面最清晰的视频连360P都不到，但很快就积累了800万的日点击[25]。Netflix得到的启发是：用户愿意牺牲画质来换取方便。于是在2007年，Netflix在750万用户的基础上推出流媒体Watch Now，装个99美元的机顶盒，无需等待即可观看[11]。

　　Watch Now与DVD业务之所以不冲突，在于Netflix实行的是会员制而非按次付费，只有先把包月钱交了，才能享受免费的在线内容。 

　　Netflix当时还想了其它拉动业务增长的方法。一方面，哈斯廷斯非常重视以算法改善用户体验，技术团队通过分析Netflix网站上搜索、观看、收藏、回放等数据，定制了精准的个性化推荐，包括“结尾是否浪漫”的细分多达76897种，智能排序极大提升了平台的用户留存率。

　　另一方面，Netflix将海量片源视为在线业务的护城河。2008年，Netflix与有线电视付费频道Starz签下一笔五年长约，后者因重口剧《斯巴达克斯》的拍摄名噪一时。根据协议，Netflix取得了Starz从迪士尼和索尼手中拿到的2500多部电影的播放权，包括《蜘蛛侠3》这类爆款新片[25]。

　　Netflix 借此树立一个形象：用户能在这里看到所有想看的。而继Starz之后，Netflix又与CBS、ABC合作，补强了剧集缺口。这时候无论电视台还是制片厂，都未能重视网络趋势，只盯着Netflix要授权费，而与此同时，在经济萧条期Netflix的在线业务因口红效应取得惊人增长。

　　2年后与米高梅旗下EPIX签约时，Netflix完全突破了好莱坞“六大”本可致命的内容封锁，Netflix的辽沈战役其实已经赢了。

　　2010年，美国共有510万人退订传统电视节目，转去为流媒体付费，这背后是带宽建设的突飞猛进[2]。也是在这一年，Netflix在新增774万会员订阅后迎来拐点——在线观看的数量超过了DVD外租的数量。2011年7月，哈斯廷斯宣布将对Netflix业务进行拆分，Qwikster成为DVD业务的新名字，公司重心转向流媒体，二者分开收费。

　　拆分计划因存在变相提价的嫌疑，短期内使得Netflix股价大跌75%，还损失了80万用户，被《福布斯》评为“年度最差CEO”的哈斯廷斯，随后在Youtube上向会员道歉，并暂缓公司计划。就在华尔街对Netflix“高成长股”的属性深表疑虑之际，另一个“屋漏偏逢连夜雨”的坏消息接踵而至。

　　一场更大的战役开始了。

　　02. 挺进淮海：流媒体的日不落帝国

　　2011年9月，首个与Netflix“建交”的有线台Starz给了当头一棒：将一年3000万美元的价格涨到3亿，并希望从Netflix会员身上分羹。

　　自从成为好莱坞内容抵达受众的渠道后，Netflix得到的增长令供货商格外眼红，造成的结果就是授权费一路飙升。不过与翻了10倍的版权支出相比，Starz对定价模式与内容接口的染指才是Netflix更难容忍的，这场谈判的破裂，导致占Netflix浏览量8%的内容在次年2月下架[25]。

　　但这个插曲对 Netflix 未尝不是好事。长期来看，与Starz分手是一剂预防针，它让哈斯廷斯明白：如果Netflix没有自己的内容，单纯作为渠道，议价权就会一直受制于人。

　　不过虽然Netflix是靠购入电影播放权发达的，但当它决心自制内容时，对标的却不是电影，而是付费频道的精品剧。为什么呢？这里简单介绍美剧市场三类买方：

　　一是无线电视网，如CBS、NBC、ABC、Fox、CW（商业）、PBS（公共）；二是有线电视基本频道，比如AMC（代表作《绝命毒师》）、TNT（《都市侠盗》）等；三是有线电视付费频道，HBO（代表作《权力的游戏》）、Showtime（代表作《无耻之徒》）、Starz等。

　　作为有线电视时代的缔造者与美剧产业升级的先行者，HBO自1972年成立以来摸的每块石头，都能帮助Netflix更好地过河——比如能长线绑定用户的只有剧集，比如拒绝广告、大手笔投入、不干涉内容创作，以及注重内容本身的价值。

　　商业模式to B还是to C是内容质量的关键。如果要to B，那么决定广告收入的是收视率，高收视率要满足最大公约数，取悦大众会导致内容策略保守，只剩下肥皂、家常和政治正确。而to C收会员费则是以用户为导向，让消费者感到物有所值，政治、暴力、性等人性首选自然要放开了整。

　　这条路是HBO先踩出来的，于是才有哈斯廷斯那句名言——“我们的目标之一是在HBO成为我们之前先成为HBO。”Netflix最终做到了这点，数据与算法的整合优势功不可没。

　　2011年，Netflix启动首部原创剧《纸牌屋》的拍摄。《纸牌屋》改编自Netflix高票点播的同名英剧，导演是Netflix用户拥戴的、执导过《七宗罪》《搏击俱乐部》的大卫·芬奇，男主是Netflix用户青睐的奥斯卡影帝凯文·史派西。算法甚至表明：看过英剧《纸牌屋》的Netflix用户，很多都是大卫·芬奇和凯文·史派西的粉丝！

　　听上去一切顺理成章，但它可能是一个倒推的结果。时任CCO的泰德·萨兰多斯（Ted Serandos）讲过：数据的确起到了助推作用，但Netflix推出《纸牌屋》的核心因素，在于它的制作人是才华横溢的大卫·芬奇[1]。

　　有趣的是，大卫·芬奇等主创一开始青睐的却不是没作品的Netflix，而是在传统渠道证明过自己的有线台。《洛杉矶时报》曾提到，在Netflix宣布自制后的一段时期内，萨兰多斯只能拿到对手挑剩下的项目，剧本上经常有人留下的咖啡渍和手指印[25]。

　　污渍显然是HBO们留下的，它们既不用像无线网一样取悦大众、广告商与联邦通信委员会，又比基本频道更有高举高打的经验，之所以被Netflix虎口夺食，只是卡在传统的开发机制上。

　　当时的通行做法是，一部剧先拍试播集（Pilot），电视台对试片环节满意后，才决定是否预订以及预订集数，这容易产生矛盾：电视台没看片就不预订，主创看到没预订就不愿拍。

　　基于对数据模型与判断能力的自信，Netflix在敲定项目后省略试片环节，直接预订两季，且将一亿美金全额支付。除了钱多事少，Netflix真正颠覆行规的做法是将整季内容一次放出，这降维打击了传统电视的周更模式，由此形成的暴看（binge·watching）体验，确立Netflix在消费者心中的品牌地位[8]。

　　Netflix 的一项调查显示，当时超过六成受访者称经常会“暴看”、超过七成的人说在线暴看“感觉很好”。而对创作者来说，由于剧集是制作完整季的内容再放出，创作、拍摄更加连贯了，创作者们也不会像以前一样需要每周根据观众反馈调整，而是自己掌握起了剧情的走向[14]。

　　2013年2月，《纸牌屋》第一季上线，这部尺度开放、制作精良的政治讽刺剧受到观众与评论家一致称赞，一举为Netflix扭转了舆论冲击与股票下滑的趋势。就在Netflix用户暴增1100万、股价冲破300美元、哈斯廷斯排上“世界最佳CEO”第5位的这一年，萨兰多斯发现：订阅Netflix的人数已经超越HBO，美剧人才开始上门推销项目。

　　在推出流媒体6年后，Netflix拥有了4400多万会员订阅，年收入43亿美元，但作为一家着眼未来的公司，Netflix并未被胜利冲昏了头。事实上，在哈斯廷斯意识到主要增长局限于本土订阅用户的那刻，Netflix就已按下全球扩张的启动键。

　　2010年9月，趁着百视达在加拿大的辙乱旗靡，Netflix攻占了毗邻的北美市场。第二年，当“流媒体殖民者”试图将区域语言相对统一的43个拉美市场也变成囊中之物的时候，它遇到了外战的首场硬仗。

　　乌拉圭作家Eduardo Galeano曾将拉丁美洲称为“被切开的血管”，Netflix团队刚进入巴西的时候一定对这个比喻感同身受：作为拉美第一人口大国，这片市场的潜力就像它的足球一样光芒四射，可它的网络基建却像它的历史一样满目疮痍。那些没有信用卡、看惯盗版的巴西民众，压根不清楚Netflix是何方神圣[12]。

　　Netflix相信，办法总比困难多，它先和当地运营商NET合作，花钱为服务器买单；然后与苹果协议，允许用户用iTunes付款；在自制内容未生产时，Netflix买下了别家美剧在巴西的发行权。一切的努力只为品牌沉淀，利好将来的本土计划，用萨兰多斯的话说就是：“Netflix想成为一家全球性的服务商，这不是秘密，这是我们的使命。”

　　这一阶段最能代表Netflix使命的，是以意大利探险家传奇经历为蓝本的《马可波罗》，如同忽必烈治下的蒙古帝国，身处21世纪的Netflix在扩张中也面临着复杂挑战：本土化的对手、高昂的制作成本与巨大的文化差异。

　　从2014到2016年，投资2亿美元的《马可波罗》上线两季后被Netflix放弃续订，这部在意大利、哈萨克斯坦、马来西亚取景，杂糅战争、奇幻、权谋元素的史诗剧难说不精良：奥斯卡级别的艺术指导叶锦添与Jo Korer大量研究13世纪的造型服饰，走访欧洲博物馆，力邀威尼斯裁缝，元朝的风俗民情与兵戎装备亦在考证之列[7]。

　　但它还是失败了，评论界称《马可波罗》——“平庸到随便一个有线台都能拍”，“达不到Netflix赖以生存的高质量”。除去耐人寻味的明讽暗表，这场挫折对流媒体先行者来说并非全无意义，它加深了Netflix对海外战略的理解：比起美国人拍的元朝，观众其实对中国人拍的元朝更感兴趣！

　　2015年8月，杀回拉美的Netflix自制剧《毒枭》印证了这一点。这部由当地创作者主导的作品不仅在业界好评如潮，也是Netflix真正在拉美取得用户增长的开始。哈斯廷斯说出“要成功做到全球化，我们要比好莱坞做得更多”的时候，Netflix已经意识到：海外市场的受众早已成熟，他们只是缺少适合他们的本土化内容[25]。

　　重新校准航向后，Netflix还是比所有对手都快：全球扩张的6年中，Netflix一路斩将搴旗，采购本土内容，招揽本土人才——葡剧《3%》、法剧《马赛城》、日剧《火花》、英剧《王冠》，均是Netflix猛攻各块语言市场的冲城锤。

　　Netflix外战奏凯的同期，美国大量用户从传统电视转向SVOD服务、退订有线电视业务（他们也俗称剪线族，Cord Cutter）。据市场调研机构Vindicia统计，美国家庭平均订阅3.4项流媒体，每项平均花费8.53美元/月，总开支29美元，不到有线电视平均107美元/月的三分之一[3]。

　　2016年10月，流媒体的日不落帝国——Netflix，摧枯拉朽地接入全球190多个国家和地区，只剩下四个市场没有覆盖。

　　03. 攻克平津：剑宗如何压倒气宗

　　Netflix身经百战的首席内容管萨兰多斯一定还记得，2017年5月19日法国戛纳的那次羞辱：在Netflix电影《玉子》放映时，卢米埃尔大厅的幕布“突然”因机械故障无法完全升起，全场2300名记者就着三分之二的银幕看了6分钟。

　　没有证据表明这是故意之举还是无心之失。但是那届电影节，在著名的卢米埃尔大厅发生播出事故的，只有Netflix这部电影。

　　实际上，自《玉子》与另一部Netflix电影《迈耶罗维茨的故事》入围第70届戛纳主竞赛单元后，法国院线与发行商就已经建议主办方剥夺Netflix的评奖资格，理由是这两部电影没在法国上映。最终，Netflix在保留资格后空手而归，还被组委会警告：如果Netflix电影继续不在法国放映，那就铁定与欧洲三大电影节之首的戛纳无缘了[9]。

　　郁闷的不止萨兰多斯，还有执导了《玉子》的韩国导演奉俊昊，他为Netflix拍摄的作品与一年后开机的《寄生虫》类似，都向阶级矛盾挥去了重重一锤。若不是因为法国院线抵制，主旨反资本主义、反全球化的《玉子》几乎不可能在戛纳无功而返。

　　而Netflix之所以受针对，在于它直接将电影上线的做法破坏了传统发行的“窗口期”，威胁了二级市场的分销体系。从2015年首次线上发行《无境之兽》开始，Netflix就成了缩短电影盈利寿命的“吸血虫”。

　　窗口期是好莱坞为实现版权利益最大化提出的概念。电影在影院一下映，5个月后进入按次付费、6个月后做成DVD、12个月后登录付费频道、24个月后在基本频道与无线电视网免费看，除了最后一步，前面都是获利环节。很多院线翻车或无法上映的电影，都是依靠这条产业链实现了回本和盈利[18]。

　　与观影媒介缺乏的40年前相比，美国窗口期已从3到6个月最短缩减至1个月以内，但法国这边却长达36个月——《玉子》若在2017年的法国上映，Netflix France在2020年才能在线看它[17]。在席卷全球的SVOD面前，法国独特的院线体制俨然是针插不进、水泼不进的独立王国。

　　作为现代电影的发源地，法国相当重视维护大银幕生态与电影院利益，发现有碍艺术多样性的举动，还会搞虽远必诛那一套。

　　去年奥斯卡前夕，法国艺术院线联盟就曾去信被Netflix签下的著名导演阿方索·卡隆与科恩兄弟，将他们不在意为Netflix拍摄的《罗马》和《巴斯特·斯克鲁格斯的歌谣》是否上映的姿态称为“对大银幕的背叛”。搁置争议不谈，Netflix冲的是小金人，要怼也是美国怼，你法国艺联管得着吗？

　　当然美国人也管了——Netflix与袁和平合作的《青冥宝剑》就曾遭遇美国院线的联名抵制，仅在15家影院成功放映。不过，从美国到欧洲，业界各种怀疑Netflix做电影的动机，却不能给它扣一个“破坏艺术”的帽子。因为和愈发保守、钟爱视效的好莱坞比起来，尊重人才、舍得投入的Netflix更像是艺术片的拯救者与维护者。

　　大卫·芬奇在拍完第二部Netflix剧集《心灵猎人》后，曾如此袒露心迹：好莱坞越来越难接受投资高、风险大、题旨另类、结局开放的电影，整天就琢磨圈内大咖那点八卦，为了拍有电影感的作品，他宁可转战小银幕[10]。

　　无独有偶的是执导了《罗马》的阿方索·卡隆。在上届金球奖后台，第N遍被问“为何委身Netflix背离院线”的墨西哥导演终于暴走：“你觉得一部讲西班牙语、又没有明星的黑白剧情片，能有多少影院愿意放？”

　　如同剑宗与气宗都是华山派，艺术与商业本是电影的一体两面，偏废会造成电影整体的危机。好莱坞对视效的倚重，起初是为了从电视手中抢观众，后来却养成躺赢的惰性，在二战后那批影坛大师相继离世的时代背景下，商业片的保守与同质也愈加明显。

　　斯科塞斯由此提出，电影行业最坏的变化都是在大众看不到的地方悄悄进行的，如持续消除风险，将独立作品cinema降格为快消产品movie。在好莱坞运转良好的旧时，艺术家与生意人保持着良性互动，并能形成有所产出的对立。而在今天，别说刚入行的新人，连他这等大师也得靠边站。

　　拿《爱尔兰人》来说，斯科塞斯当初找的是派拉蒙，虽然导演、剧本都好，卡司有罗伯特·德尼罗和阿尔·帕西诺，但一听成本将超1.25亿，派拉蒙还是任由项目搁浅。而Netflix出现之后，不仅给了1.6亿美元，对3.5小时的时长无异议，还在预算再超支时继续投钱。同样的情况放到好莱坞，导演就得看资方的脸色了[24]。

　　包括诺亚·鲍姆巴赫、索德伯格在内，众多名导合作Netflix都是为了创作自由——增加预算不墨迹，组建团队不干涉、自身表达不阉割，如奉俊昊所言，Netflix给了他终剪权，一种“似乎只有斯皮尔伯格才能有的待遇”。从以上角度看，Netflix为艺术多样性所做的贡献，已不在今日的好莱坞之下。

　　早在2017年3月，《玉子》入围戛纳的两个月前，Netflix就请来将“速度与激情”、“谍影重重”纳入名下的前环球高管Scott Stuber担任原创电影一把手，准备大干一番。同期，亚马逊电影《海边的曼彻斯特》连获金球奖与奥斯卡最佳提名，已令业界为之一振。

　　卧薪尝胆两年后，在自制电影《罗马》的冲奥时刻，Netflix一面狂砸2000万美元公关费，一面以先上映、后上线的折中发行取得入场券，惜败《绿皮书》的《罗马》也不负众望，替Netflix捧走了第91届奥斯卡最佳外语片等3座小金人。

　　问题来了，流媒体为何要拍电影，且在夺金上不惜成本？因为内容制作是千军易得、一将难求，奥斯卡与“三大奖”意味着卓越声望，它会吸引更多的创作人才转投流媒体，并提升用户的品牌认可度。拍电影是为了得奖，得奖是为了抢人，抢人是为了拍剧，组建“电影名导+原创剧集”这个事半功倍的创作框架。

　　知道Netflix在抢人，但习惯取悦观众的好莱坞就是拦不住，像凯文·史派西讲过的那样——“我当年很幸运，刚进入电影业的时候，电影还十分有趣。可如果你现在再看，就会发现这个行业关注的电影已经和90年代时我们拍的那些电影不一样了，现在最有趣的情节和角色都在电视剧中。”

　　Scott Stuber在2018年12月接受《纽约时报》专访时，如是披露Netflix的造梦计划：上限2亿美元的原创电影+上限2000万美元的独立电影+动画片与纪录片，Netflix每年会出产大约90部电影。这一数字比“六大”高产时的一半还多，动作最快的环球，一年也就发行30部[16]。

　　2019年1月23日，美国电影协会（MPAA）正式接纳Netflix成为会员，顶替即将被迪士尼收购的福斯的席位。时至今日，做电影的Netflix的确成为好莱坞看不惯又干不掉的存在，但以上对它来说只是一记回马枪——电影生意是块肥肉，但电视机前的家庭智能场景才是更大的猎场。

　　04. 走向解放：小胜变大胜，空间换时间

　　自2017年起，91项艾美奖提名在手的Netflix开始改写美剧版图，这一年的4月，凭借海外订阅的增长，Netflix用户突破1亿大关，碾压了美国有线电视用户的总数。2018年，Netflix更是以112项艾美奖提名把HBO压在身下，主推剧《王冠》《怪奇物语》足以叫板《西部世界》与《权力的游戏》。

　　Netflix运筹帷幄、决胜千里的关键是人才。除了Scott Stuber，择主而事的还有21世纪福斯的Ryan Murphy，Kira Goldberg和迪士尼的Shonda Rhimes，Tendo Nagenda等金牌制作人，《实习医生格蕾》《美国恐怖故事》以及即将上映的《花木兰》，均出自这些好莱坞老炮之手。

　　不仅如此，《商海通牒》导演J·C·尚多尔、《水形物语》导演吉尔莫·德尔·托罗、《变形金刚》导演迈克尔·贝等知名影人也已齐聚Netflix麾下。流媒体会允许他们拍“作者电影”或者“作者电视”—— Netflix出钱请工作室拍片，不干预他们的创作。而他们最终会像大卫·芬奇一样，投桃报李地帮Netflix拍更多引领订阅的剧。

　　去年岁末，Netflix影视两条线先出成绩单的是大银幕——以史无前例的24项提名领跑第92届奥斯卡提名榜单，为方便《爱尔兰人》《婚姻生活》《教宗的继承》顺利竞奖，Netflix还特地租下了位于纽约曼哈顿第五大道的巴黎剧院来满足窗口期问题。

　　当然，迄今为止的成绩均有代价，可简化成天文数字的代价：2017年，Netflix花掉了89亿美元；2018年，数字涨到120亿；2019年，又加至153亿；2020年，Netflix极有可能在机构预测的173亿美元上再超支。而截至2019年12月31日，它的长期债务已有147.6亿美元。

　　Netflix能在负债的同时高歌猛进，全仗资本市场20年来对No.1的押注。一直以来，流媒体用户与收入的增长都看不到天花板，在资本市场看来，Netflix是内容制作商中分发能力最强的，又是内容分发商中制作能力最强的，优势叠加的效果是1+1＞2,其商业模式的想象空间远比它的盈利水平更值得考量。

　　基于此，我们可以把Netflix 2019年之前的历史看成“三大战役的胜利”，而把2019年之后的时段称为“渡江战役的开始”，在分水岭的这一年，随着众多竞品入局，Netflix远交近攻的路径不复存在，取而代之的是经营性支出激增，边际利润率下降，负债情况愈发严峻。在它面前的可不是1949年的长江，而是1940年的敦刻尔克。

　　率先发难的是迪士尼。2019年3月，迪士尼豪掷713亿美元收购21世纪福斯，不仅将好莱坞的20世纪福斯（现已改名20世纪影业）收入囊中，还拿到了福斯集团在Hulu的股份，成为了Hulu的大股东[20]。

　　视频网站Hulu以“小而精”的剧集著称，本土订阅只居Netflix之下。仅仅过了2个月，迪士尼再与有线电视运营商康卡斯特交易，彻底拿到了它的全面运营控制权。

　　11月12日，主打迪士尼、皮克斯、漫威、星战与国家地理的Disney+上线，连同旗下ABC，FX资源，共有7500集剧集、500部电影及25部新系列[26]。就像迪士尼股价以11.54%的涨幅创下近十年来的单日新高一样，巴克莱银行对迪士尼流媒体家族的估值也超过了1000亿美元，包含Disney+，Hulu和体育流媒体ESPN+。

　　看完了全球第一的IP帝国，再来看与Netflix师出同门的亚马逊与苹果。

　　Prime Video一出生就背靠亚马逊稳健的会员体系与充足的现金流，之所以未能赶超Netflix，除了前主管Roy Price在2017年10月因性丑闻下课引发的动荡，更在于一年50亿的预算在公司投资计划中位处边缘。电商巨头做流媒体是为了把观众变成购物者，如贝索斯所言：“当我们赢得金球奖时，它帮我们卖出了更多的鞋子[22]。”

　　而在流媒体愈发成势的今天，闷声发财的Prime Video也开始调整战略，斥资10亿美元的《指环王》就是明证，这一改编自英国作家托尔金的传奇史诗，成本比“权游”高，底蕴比“权游”足，极有可能替亚马逊引发一场“纸牌屋效应”。

　　在迪士尼加入战局的10天前，苹果也推出了Apple TV+，预算从起初的10亿美元一路翻了6倍，考虑到Apple TV+类似Prime Video之于亚马逊服务生态闭环的附加属性，苹果第一年的投入并不算小。事实上，不管是结合前HBO掌舵者Richard Plepler的来投，还是库克在金球奖上的“受辱”，急于寻求新增长点的苹果都会更快地在流媒体上加码。

　　除了招兵买马的硅谷公司，美国前两大的互联网服务供应商AT&T与康卡斯特，也都在2020年由子公司推出流媒体服务，分别是华纳传媒的HBO Max与NBC环球的Peacock（孔雀）。

　　HBO Max将在今年5月上线，涵盖HBO，TNT等频道超过1万小时的优质内容，内接华纳包括DC在内的电影管线储备。AT&T的IP实力虽不如迪士尼，但结合HBO现有的3400万订阅来看，它入局流媒体的姿态绝对称得上来势汹汹。

　　Peacock推出的时间是在今年7月，而康卡斯特的电视用户在4月就能率先体验它将近1.5万小时的流媒体服务，除了NBC经典剧集及环球的IP系列，坐拥橄榄球、赛车、冰球、英超、奥运会直播版权的NBC环球还有一副上好的体育牌，以差异化内容决胜。

　　从2020年开始，以Netflix、迪士尼、华纳传媒、亚马逊、NBC环球、苹果为代表的6家公司进入流媒体白刃战，在美国家庭平均3.4项SVOD订阅的背后，头羊Netflix沦为众矢之的，“合纵”军团则要在剩余2·2.5个选项中争夺席位。

　　“合纵”军团的第一招是内容库抽血，即将授权内容收回后转在自家播放。2020年，华纳传媒撤下了《老友记》；2021年，NBC环球也将撤下《办公室》[4]，两者恰是Netflix在2018年累计播放时长最久的剧集，达到了326亿分钟与521亿分钟[21]。釜底抽薪更早的还是迪士尼，2019年一开始，它就与Netflix这条分发渠道一刀两断。

　　第二招则是价格战，且赶在去年1月Netflix提价后扎刀。除了华纳传媒，都主打价格敏感牌。

　　事实上，北美流媒体滞涨本身就是一轮存量残杀，榜首自会对用户增长、内容制作、播放效果等指标的不及预期多一分敏感。面临着竞品入场、用户流失、版权吃紧、负债攀升一系列连锁危机，Netflix去年被4家华尔街券商接连下调股票评级也在情理之中。

　　在流媒体的擂台上，虽说内容、价格是“出拳”的关键，资金实力影响“体能”，但制作周期性与版权周期性这类“技术”问题也不应忽略。制作周期很简单，双方比的是制作·分发速度谁更快；版权周期则是讲，IP抽血也要按照“基本法”。

　　比如华纳传媒将《哈利·波特》的独播权出售给NBC环球，如果两家没有达成新协议，它就得一直等到合同到期；能直接回收的基本是下线的，未完结的只要授权协议不变，买方还会拿到授权，比如AMC的《行尸走肉》，只要它还继续拍，Netflix就能一直放[19]。

　　从Netflix去年公布海外增长数据的Q3、Q4财报来看，它的突围策略其实已经明确：虽然竞品会冲击Netflix的本土份额，但全球范围的先发优势足够支撑它打一场持久战。看上去不得已为之的步骤，其实早在CEO哈斯廷斯的计划中：Netflix终究会和Google，Facebook一样，海外用户占到75%·80%[25]。

　　目前，Netflix全球1.67亿用户里有1.06亿是国际用户，欧洲战区稳中向好，亚太战区突飞猛进，《性爱自修室》《毒枭：墨西哥》《王国》等爆款续作也已相继亮剑[5]。用《论持久战》的精神概括，即是“积小胜为大胜、以空间换时间”，何况竞争对手首先瓦解的是有线电视的生意，这何尝不是Netflix未来增长的另一顿午餐？

　　从击败百视达到转战流媒体，从进军内容自制到启动全球战略，从上线原创电影到跻身好莱坞“六大”，从撼动HBO王朝到引发SVOD战国时代，Netflix一路的成就有目共睹。作为全球首家真正意义上打入娱乐业上游的技术公司，在流媒体内战全面爆发前，能够从Netflix用户身上抢时间的只有三样东西：手游、性爱与睡眠[14]！

　　2020年，Netflix的征程仍未止步，至于它的信念，哈斯廷斯亦有言之：“我们的核心战略是集中精力做好内容。如果复制其他人的模式，我们永远不会成功。”

　　这实在很像作家李敖对人生二字的理解——“喜欢你喜欢的，打败你不喜欢的，活过你讨厌的。”