融合并非易事。阿里需要将考拉从网易的母体中摘除，切断根根相连的血脉，再一条一条与阿里对应相接，复杂程度之高难以想象。并购后这半年，阿里采取了哪些整合措施？考拉又发生了怎样的改变？

　　来源：《中国企业家》

　　文丨 程璐

　　编辑丨李薇

　　图片来源｜被访者

　　3月31日，是考拉海购半年整合期的交卷日。

　　2019年9月6日一早，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇（花名逍遥子）现身网易杭州总部，与网易集团董事局主席兼首席执行官丁磊一道宣布了阿里20亿美元收购网易考拉的消息。在当天下午的管理层会议上，阿里表示，考拉不会裁员，六个月期间按照网易的方式运行。

　　如今，半年已过，考拉距离完全融入阿里只差临门一脚。

　　在阿里内部，从正式宣布收购的2019年9月6日，到2020年3月31日，被视为考拉融入阿里后的半年整合期。4月1日起，阿里将对考拉开通内网的所有权限，这意味着考拉完全融入阿里。

　　整个考拉团队正在为此做准备。

　　融入阿里后，考拉确认了新定位——年轻化和差异化竞争，而代表着新定位战略的“爬树TV”“Like社区”等功能都已上线或进行灰度测试中。负责产品测试、运营的同学披星戴月，而见证整个收购及整合过程的胡瑜玲（花名冷月），更是难掩激动。

　　胡瑜玲是考拉HR资深总监，在此之前的12年，她长期任职天猫国际和天猫海外，2019年，她被抽调，担任考拉收购案中的HRG。最近，胡瑜玲看到，考拉开始了大量新产品迭代：“团队都憋着一股劲，朝着既定的方向努力。”

　　如果单论交易规模，考拉在阿里每年3000多亿的营收中并不显眼。

　　天猫进出口事业群总经理、考拉海购CEO刘鹏（花名奥文）向《中国企业家》表示，考拉在新中产的消费者中认知很高，正是这种独特性，让它形成了差异化的价值，“我们选择扬长补短的策略，将考拉品牌资产和消费者认知的长板拉长，未来让体验上的短板以及技术中台和阿里更好地对接。”

　　“考拉在跨境市场中有独当一面的能力，基于品牌和用户价值，考拉尖锐地切分了一部分新中产的认同心智，包括黑卡会员的价值，这些都是阿里看中的。”考拉海购COO刘一曼（花名一漫）也向《中国企业家》表示。

　　不过，融合并非易事。

　　阿里需要将考拉从网易的母体中摘除，切断根根相连的血脉，从业务产品、技术底层，到人事系统等，再一条一条与阿里对应相接，事无巨细，复杂程度之高难以想象。好在过往诸多收购的案例经验，让阿里在面对收购后的整合，已有了一套相对成熟的方案。

　　半年期到，阿里对考拉的整合已走过物理整合、团队梳理两个阶段，正在确定策略与定位，在业务上与阿里深入融合。加入阿里动物园的这只“考拉”适应新的生活吗？在整个阿里体系里，它和处于同一赛道的天猫国际又是怎样的关系？在海购这个市场，它又将面临怎样的考验？

　　一次特殊的收购

　　20亿美元收购网易考拉，在阿里的收购历史上，既不是最大，也不是最难的项目，但它却是一个特殊的项目。

　　此前，在国内，阿里几乎没有在核心电商板块展开过收购，而半年整合期的速度之快，在阿里的历史上也从未有过。回忆起这场收购，胡瑜玲历历在目。

　　2019年8月初，胡瑜玲接到了一个特殊的“紧急任务”：作为业务HRG，胡瑜玲将跟随阿里战略投资部评估对考拉海购的收购。这在当时是严格保密的项目，考拉海购彼时还叫“网易考拉”。

　　接到任务的时候，胡瑜玲在阿里集团的组织和人才发展团队（OTD，Organization and Talent Development），轮岗刚满7个月。按理说，轮岗两年被视为一个合理的周期，但突如其来的考拉项目打断了周期。

　　“我后来也在思考，为什么公司会把我紧急派到HRG这个岗位？”胡瑜玲对《中国企业家》回忆，“我从未真正参与过一个收购项目的HRG工作，在阿里12年大多在业务部门工作。”不过，胡瑜玲曾任天猫海外业务负责人，一手搭建起天猫出口业务BU的初期团队，也参与过阿里对东南亚电商Lazada的收购，深度了解阿里的跨境电商业务及体系。

　　HR是并购过程中的“关键一环”，收购后的团队整合、关键人才的体系搭建、帮助被并购方员工融入新的企业文化，都与HR密切相关。

　　阿里通常的做法是，选择熟悉相应业务出身、历练久且经历过多次轮岗的人作为HR，早期进入并购过程。为了实现整合的无缝接轨、尽快搭建起一套强管理团队，胡瑜玲从2019年8月初的尽职调查阶段就开始介入并购考拉项目当中。所以，在2019年9月之前，她基本上就把考拉摸透了。

　　收购考拉是阿里相对特殊的一个项目。之前，阿里在国内几乎没有对核心电商板块的收购，淘宝、天猫大而全，多数电商平台的种类都已囊括进淘宝这个“超级APP”里。

　　那阿里为何还要收购考拉？

　　刘鹏对《中国企业家》分析，阿里的任何一个收购，都是因为赛道有价值，赛道需要进入或者被加强，“收购考拉很明显也体现了这一点，进口和内需是未来拉动中国消费的两架马车，进口业务在阿里的全球化布局中至关重要。”

　　从业务模式上来看，考拉以自营业务为主、平台为辅；天猫国际是平台为主、自营为辅，双方独立运营，考拉良好的自营供应链模式，可以与阿里的中后台，包括供应链、物流、技术上达成战略协同效应。

　　“从前端的角度看，考拉也是一个更具有差异化心智的用户产品，可以与中国消费人群达成更深入的互动和服务，这些都是我们看到的考拉能发挥的作用。”刘鹏表示。

　　但值得注意的是，在过往收购案里，阿里遵循的多是先投资参股，再全资收购的强介入模式，过程循序渐进。但考拉则是直接被阿里从另一个成熟的互联网公司——网易手中一次性全资收购。

　　“它不能视作一个阿里标准化的投并购的项目，考拉是非常特别的。”胡瑜玲说，“整合速度之快，在阿里的历史上也从未有过。”阿里其他板块的并购项目，大多需要一到两年，甚至三年的时间来磨合。但在阿里内部，只留给了考拉半年整合期，现在阿里对考拉的整合步入中后期。

　　对考拉的整合为何如此之快？胡瑜玲向《中国企业家》分析了几点原因：天猫国际和考拉海购的业务相似度高，中间节约了熟悉过程，并购完成后，考拉的核心管理团队迅速完成搭建；其次，跨境电商的赛道红利尚存，阿里希望能抢时间，奔跑得更快；另外，阿里也希望能尽量缩短团队动荡和不安心态的时间，完成整合。

　　融入阿里动物园

　　过去半年，胡瑜玲学习了不少阿里投并购的案例，最近，她正在参与制作考拉收购项目的白皮书，“阿里的经验是注重沉淀，下一次再出现类似项目的时候，希望有团队能学习到”。

　　在阿里的方法论里，对考拉的整合大致分为三个阶段。

　　第一阶段被称之为“物理整合”，考拉从位于秋溢路的网易杭州园区搬到了对面——阿里滨江园区。如蚂蚁搬家，考拉近两千人的整体迁移，在去年国庆前便已完成。

　　第二阶段是进入团队梳理。除了胡瑜玲，如今的核心管理层中，刘鹏、刘一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉，平均工作年限超过8年，绩效不低于3.75，且过往都在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场打过硬仗的人。

　　第三阶段，就是确定策略与定位，在业务上与阿里融合。2019年底，考拉确定了年轻化和差异化竞争策略，并与阿里大生态系统逐步打通。考拉和阿里在物流、供应链上的能力相互整合。基于阿里商业操作系统，考拉打造了底层产品能力，新产品开始迭代，“爬树TV”、“Like社区”等新功能已上线或进入灰测阶段。

　　胡瑜玲说：“在最初的定调上，阿里就是把考拉定为最核心的电商业务，它将成为天猫进出口事业群中一个独立的BU。阿里想帮助考拉建立起一支稳健的管理团队。”

　　考拉的管理团队绝对称得上豪华。

　　刘鹏，天猫进出口事业群总经理，接替原网易考拉CEO张蕾，成为考拉海购新CEO。刘鹏自2015年起出任天猫国际总经理。在2018年底的组织架构调整中，天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业群三大板块，而后者再一次被强调为阿里全球化策略的重要阵地。

　　数年来，天猫业务几经更迭，天猫国际的阵营则不断壮大。2017年，天猫正式出海，Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆盖东南亚、印度等地的电商平台纷纷加入阵营，如今，随着考拉海购被收入囊中，天猫进出口业务的重要性随之上升。

　　现任考拉海购COO刘一曼，也是天猫国际资深总监，其于2012年加入阿里，负责过天猫的大快消运营。2016年，刘一曼组建起天猫国际直营团队，带领“天猫国际直营从0到1”。

　　考拉的运营中心由副总裁段玲（花名秀珣）负责，她曾任天猫品牌营销中心总监，司龄长达13年，曾一手孵化出天猫小黑盒、天猫超级品牌日等经典营销案例，她还打造过阿里“一号工程”88VIP超级会员项目。

　　产品中心负责人蔡勇（花名脱欢），曾于2013年底调入无线事业部执行“航母计划”，担任产品及运营负责人，参与了最早手机淘宝和天猫客户端的打造，成功实现阿里的无线战略部署。

　　不过，收购前过去向张蕾汇报的考拉管理层多已离职或转岗。

　　胡瑜玲告诉《中国企业家》，确实有一些同学离开了考拉，但撑起了考拉最核心业务的三位高管——原CEO张蕾、CTO朱静波以及物流负责人刘煜仍留在阿里体系中。

　　“张蕾现在是逍遥子（张勇）的特别助理，帮助负责一些阿里非常重要的业务板块；朱静波现在不仅带领考拉的技术团队，还有阿里整个大进口的技术团队；由于物流端考拉正在跟菜鸟做整合，刘煜也转岗到菜鸟负责自动化业务，跟考拉依然会有很多业务上的交集。”

　　此外，考拉原保健品类目负责人、服饰和非标品负责人都留了下来。

　　管理层队伍完成建立后，就是将考拉的中腰部员工整合进入阿里的体系，打通层级。胡瑜玲表示，考拉进行了200多场的定级会，邀请跨BG的阿里同学，像面试一样与原考拉的同学进行沟通，最终定层级。接下来，针对基层的一批年轻人，考拉将开设专门的培养计划，还将陆续和天猫国际之间进行轮岗。

　　“一些考拉的年轻同学将进入天猫国际锻炼，天猫国际的一批管理者也会到考拉带团队，带动年轻的同学。其实不像外界所说的那样，我们一例主动裁员都没有，考拉这边多出来的同学，例如可以由集团中台支持职能线的，我们就会把员工介绍给相关团队，像支付宝、菜鸟等。”胡瑜玲介绍。

　　对手变队友

　　自2019年9月进入阿里体系后，考拉经历的第一个关键节点就是2019年的双十一。

　　“在此之前，大家可以想象得到，谈判并购的特殊时期，考拉很多业务是踩了刹车的。但双十一给团队打了一针强心剂，业务逐渐恢复到相对正常的节奏，考拉经历了U型回弹的状态。”考拉海购COO刘一曼对《中国企业家》说。

　　2019年的双十一不仅是电商行业的一次集体“大练兵”，也是阿里对考拉用户的“摸底考”。

　　从2019年双十一消费者表现数据可以看到，超过35%的考拉访问用户都是95后，考拉的黑卡会员消费金额也展现出相当的消费力，甚至团队在对比数据之后发现，考拉和天猫国际的交叉属性并没有想象的高，双方获取用户的能力是不同的。

　　结合实践展现出来的品牌资产和用户特点，考拉的竞争策略慢慢得到确定。

　　刘鹏、刘一曼、胡瑜玲、段玲，这些来自天猫国际的核心管理团队，都曾是考拉的直接竞争对手，他们了解对手，就像了解自己的队友。

　　天猫国际羡慕过考拉，前者虽拥有7亿用户的淘宝做支撑，业务量更大，但仍属于天猫下的子业务，而考拉拥有独立的APP端，这意味着更多的自由度。

　　胡瑜玲表示：“考拉拥有自己的用户，可以做用户心智，这在淘系的任何一个产品里，都相对更难突破，也是我们一直羡慕竞争对手的地方。一直以来，团队内心深处都有期待，期待有一个独立的端可以让我们‘策马狂奔’，现在我们终于有了。”

　　团队内部将考拉视为“二次创业”。经历四到五年的积累，考拉拥有了产品和服务的基本底子，段玲认为，现在或许是打造考拉品牌的黄金时机，如果一个有10年历史的品牌，再想去升级重塑，难度会更大。

　　在过去网易的体系中，考拉算不上第一梯队，但来自阿里电商能力的补充，或能让考拉实现从10到100的跨越，例如阿里在技术、物流、用户大数据的沉淀上，能将考拉的中后台做得更扎实。

　　“集团给了很大的指导，但并不是简单粗暴地给多少流量，这件事就能做成，我们需要有决心，以革命的斗志来去打自己的江山。我们希望通过创业的方式，摸索出一套全新的打法。”在刘一曼看来，阿里内部的创业精神非常强，竞争也毫不弱于外部。

　　看起来是对手变队友，但处于同一赛道，考拉和天猫国际究竟是什么关系？这仍是诸多商家、品牌乃至外界共同关心的问题。

　　刘鹏向《中国企业家》解释，天猫国际主要服务于整个淘系的用户，做进口商品的普及；考拉则是一个独立的阵地，尚未入淘，它需要发挥差异化优势，围绕年轻用户的个性化需求，深度探索会员的运营。从阿里大进口的生态来看，两者共存共荣。

　　面对商品类似、用户重叠的质疑，刘鹏认为，天猫国际和考拉一定能做到1+1远远大于2的效果，但实现的前提是跨境市场足够大，双品牌针对不同圈层的不同运营方式，将拓宽整个进口市场的赛道。

　　学会如何种草用户

　　考拉的整合期已经进入了第三阶段，即半年期的尾声。

　　4月1日起，考拉员工将开通阿里内网的所有权限，享受阿里的福利，这意味着考拉完全从母体分离，融入阿里。此前半年，包括工资在内的HR工作，都是由网易的团队提供辅助支持。

　　在2月份的阿里总裁会上，刘鹏代表天猫进出口事业群做了汇报，张勇第一个点评的业务就是考拉。从年度KPI的期望上来看，整个集团认可了考拉的战略方向，2020年考拉主要的KPI集中在用户增长、健康的经营结构，提高毛利，品类拓展等方向，用户增长核心在于深度的年轻化运营策略。

　　加入阿里大家庭后，考拉希望成为海外潮流的意见领袖。例如，已上线的“爬树TV”，在考拉APP首页拥有核心入口位置，频道内将以直播、短视频、语音及图文的多内容形式，展示海外的生活方式与商品内容。

　　段玲的任务之一，是负责考拉年轻化的策略实施和会员运营。过去在天猫的营销经历让她看到，商品的内容化，甚至内容的社区化将是行业一大趋势，种草经济就是最典型的内容化形式。

　　“随着整个移动互联网的兴起，包括抖音、快手在内，实际都是大众对内容诉求的不断升级。海淘商品大多是新鲜、陌生的，用户购买决策天然与内容化相关联，所以我们一定会构建一个基于海外生活方式的内容生态体系，第一步从达人开始做，未来可能会有更多的UGC内容出来。”段玲介绍。

　　段玲认为，直播是一个比较好的内容表达方式，但与其他平台销售式直播不同的是，“爬树TV”希望构建的是海外生活方式平台，各地的风土人情将在这里得到展示，这是当代年轻人想看的内容，例如在樱花盛开的4月，“爬树TV”可以带用户去日本“云赏樱”。

　　同样在进行灰度测试的还有“Like社区”，这是一个用户分享的内容社区，用户既可以基于海购商品进行交流，也可以分享海外的所见所闻。

　　这听起来像是一个海淘版“小红书”，同样强调种草经济和生活方式。但段玲表示，考拉做的和市面上现有的内容产品不会一样，大家处在不同的消费者链路上，“比如未来我要打造一款产品的时候，小红书也可以是我们的合作伙伴”。

　　执行年轻化策略的考拉，团队也非常年轻，平均年龄20多岁，大部分员工都是热血的90后。年轻意味着有冲劲与创新力，但年轻同样意味着阅历不够，易缺乏判断力与决断力。此外，在融合过程中，互联网公司的文化冲突亦不可避免。原来的考拉更像一个树状组织，做事的风格是打造小闭环，而大阿里更像是一个网状组织，纵横交错，鼓励跨BU协同。

　　不过，考拉年轻人的强爆发力，让阿里非常惊喜，胡瑜玲也在人才梯队的建设上受到了启发：未来阿里是不是也应该更开放业务侧的校招名额，培养更多年轻的好苗子？

　　巨头之间的游戏

　　2019年，由于行业挑战与国内外风险加剧，消费行业的资本投资越发谨慎。阿里20亿美元收购考拉，既是2019年消费行业最大并购案，也是阿里在2019年的最大手笔。

　　合并后两家在海淘市场的市场份额占比超过一半，是否会形成垄断也是外界关注的话题。

　　刘一曼认为，跨境电商传统的电商渠道单一，外界容易看到垄断，但只要从整个进口的市场来看，就会发现市场生态丰富，既有货架类的电商平台，也有微商以及大量C2C的形式存在。如果说跨境电商是千亿市场的话，大贸进口则是万亿市场，阿里在中国海关进口总额里的占比非常低，行业的数字化能力也依旧很低。海淘市场的发展才刚刚开始，竞争仍在初级阶段。

　　2020新年伊始，一场新冠疫情来势汹汹，成为影响全球经济的“黑天鹅”事件。刘鹏并不认同疫情阻断全球化进程这一观点。他认为，当前货物还是可以流通，甚至中国在全球贸易中占据了越来越重要的话语权，中国的疫情很快就得到稳定，消费也会逐渐恢复，这可能是中国的一个新机会。

　　“我相信在疫情稳定之后，跨境电商和进出口一定是政府鼓励的方向。这未来五年，政策端红利将会进一步释放，扩大进口可以刺激消费，也可以倒逼国内的产业升级。另外，跨境电商已经成为了有竞争壁垒的市场，没有稳定供应链、物流和服务的玩家，很难做好的。”

　　某电商分析师同样认同这一观点，他向《中国企业家》表示，未来跨境电商的竞争格局一定是几个巨头之间的竞争。跨境电商之复杂，涉及外汇兑换、基础设施和文化差异等问题，如果没有强大的资金实力和管理能力，很难站稳脚跟。

　　在资深跨境电商专家林智勇看来，阿里投资小红书、收购考拉之后，腾讯、京东、拼多多等巨头很有可能收购其他进口电商进行制衡，进一步提升市场份额。

　　“京东已战略投资唯品会，拼多多早已开通了‘全球购’频道，并在去年黑五期间与亚马逊海外购牵手，为后者开了‘限时快闪店’。目前，既有影响力又没有站队的进口电商只有亚马逊海外购。下一步，行业将如何整合并发展，值得关注。”林智勇分析。

　　对于阿里来说，将考拉收入囊中显然是笔划算的生意，不仅加强了自身跨境电商能力，还阻击了拼多多的收购可能性；而在网易体系中，考拉的增长已显露疲态，电商收入增速由2018年第三季度的67.2%降至2019年第二季度的20%，毛利率甚至一度破了4.5%的低点。

　　网易考拉以重资产的自营模式为主，配套保税仓模式，内部成本消耗巨大，投入产出比不高。

　　未来考拉会有盈利压力吗？

　　刘鹏对《中国企业家》表示，自营并不意味着必然亏损，做的方式不同，就会得到不同的结果，“原来大家都认为阿里是平台模式，但现在我们也有了非常多‘重’的业务，例如自营、线下零售、盒马等很多都在做。阿里已经变成了多样化的生态，可以支持不同的业务，所以目前来看，我觉得盈利不是压力，反而是未来一个新的机会点，我们还是挺有信心的。”

　　从过往的收购案例来看，阿里的投资风格是追求更大的话语权，直接吞并业务、大规模替换管理团队。未来，考拉是否有可能会被阿里“消化”？

　　对此，刘一曼表示，虽然双品牌的运营能力会是一个难题，但能看到的是，考拉这么长时间都没有入淘，也证明了集团还是有非常大的决心，让考拉保持独立品牌运营。

　　阿里整合考拉接近尾声，海淘市场的竞争才刚刚开始。