猎云网注：随着新一代技术革命和产业变革，市场环境、竞争者和消费者群体都发生了巨变。大企业怎样持续保持活力和竞争力？怎样提高创新效率？如何以更加开放的姿态跟中小企业和创业企业开展合作……文章来源：创业邦（ID：ichuangyebang），作者：狮 刀，编辑：Dexter。

2019年，阿里财年结束后，朱顺炎在业绩沟通中跟张勇（逍遥子）谈起了一些创新业务的进展。

彼时，朱顺炎随UC加入阿里已有五年，在这五年中，朱顺炎担任过阿里妈妈事业部总裁、阿里移动事业群总裁、阿里大文娱新媒体业务总裁等职位，在UC业务体系内孵化了一系列创新产品，其中印度短视频社区VMate在2019年5月获得了阿里巴巴集团亿级美元投资。

张勇聊完后觉得不错，“那就做大一点！”

已在互联网界闯荡了25年的朱顺炎来到阿里后，做创新的决心与日俱增。一来，在阿里内部做创新有得天独厚的优势：轻装上阵且有足够的试错机会；二来，对于朱顺炎来说，他已经成功过，现在也不用非要再去证明自己，他拥有足够的耐心去做非“急功近利”的创新。

2019年6月18日，张勇发布组织升级全员信，重组创新业务事业群，由朱顺炎担任总裁，负责UC及旗下移动创新业务、天猫精灵、阿里文学、阿里音乐。朱顺炎出手迅速，重组后仅一个月，大动作调整升级组织，将创新业务事业群划分UC、天猫精灵、书旗、X-LAB、VMate等七大事业部。

由此，阿里成为唯一将创新业务设为单独事业群的互联网公司。

虽说是个事业群，但朱顺炎更像是组织起了一个训练营：他是导师，提供服务、指导与评估；产品的团队就是训练营的学员，可以不断提出新的创意和想法，锻炼能力；而已经取得成绩的创新产品如天猫精灵，则像是“毕业”的师兄师姐，时不时和学弟学妹们交流，谋求更多的可能性。

整个训练营不同于阿里其他业务的KPI考核，又不断从阿里体系中的组织能力和文化价值观中汲取营养，输出新鲜血液。朱顺炎认为做创新业务最让人开心的地方就是面对未来的不确定性时，所产生的不断前进的动力。

“很多事情不做就不会发生，做了就有机会，世界充满不确定性，谁也无法真正清楚地解释成功的原因。”朱顺炎说。

如今，创新业务事业群成立将近一年，它交出了怎样的成绩单？

做“好玩”的产品，把握来自年轻人的风口

“70后、80后太‘功利’，他们对学习新鲜事物的热情远比不上95后、00后，所以我们的创新产品从诞生就定位在95后的年轻人。”唱鸭APP产品负责人李阳告诉创业邦，唱鸭是一款“玩音乐”的产品，其中，“好玩”是核心。

如何做到“好玩”？

首先是产品形态的创新。唱鸭开创出了一个非常具有辨识度的功能——“弹唱”，这个功能可以让用户一边弹一边唱。

“唱鸭看起来是唱歌的APP,实际上并不是唱歌类产品，准确说，是让大家重新把自己的音乐创意释放出来的产品。”李阳说，这是唱鸭和市面上其他唱歌类产品最大的区别——让用户有能力做出属于TA自己的音乐，而不是仅局限于跟着伴奏去唱。

使用“弹唱”功能，用户不仅可以选择自己喜欢的乐器（有吉他/钢琴/尤克里里/管弦乐/古筝等十几种乐器），根据自己的喜好改变Key度,还可以在后期加入鼓点、和声或者音效，完成一个属于自己的原创歌曲。

自弹自唱自编自导，在唱鸭上，人人都可以成为“李荣浩”。

第二个“好玩”的地方在于用户习惯的改变。“我们把人和音乐之间的关系分成三种，一个是听，二是唱，三是创作。目前市场中的音乐产品，已经很好地满足了听和唱的需求。”但是，李阳发现，“泛创作”的需求却在国内音乐市场上一直被忽略，这也让他找到了创新价值点。

乐器的自由选择和多种样式的弹唱玩法，就像一把钥匙，让普通人在唱歌的过程中能够融入自己想法，按照自己的意愿去演绎一首歌曲。这不但满足了用户泛创作的诉求，也为他们打开了一扇“玩音乐”的大门。

“玩音乐”的观念一经打造，很快得到了市场的验证。比如搞笑翻唱、中国风演绎、方言说唱等形式的玩法都非常受追捧，用户自发创作出了河南方言版的《我的滑板鞋》、爵士鼓版的《芒种》、腾格尔唱腔版的《巴拉巴拉小魔仙》等大量有趣的歌曲。

今年2月，唱鸭还上线了#武汉加油#专题页面，鼓励年轻音乐人用声音给武汉加油。其中一位唱鸭音乐人张蓝方创作的32秒公益歌曲《被困住的城市》发布首日就获得过万次点赞，在抖音等短视频平台被数十位音乐达人和众多普通用户转发及再创作，全网播放量超过千万。

第三方数据研究机构比达咨询(Big Data-Research)发布的《2019年度95后用户K歌洞察报告》显示，目前中国在线K歌用户规模超过3亿人，其中95后已经成为主力用户群体，唱鸭的95后用户占比达到90%，且活跃用户保持月均超180%的增幅，领跑行业。

在李阳看来，95后成为主要用户群体之后，用户消费音乐的方式也随之发生变化。首先，95后接触音乐的渠道更加多元化，短视频进一步改变了他们对音乐的认知；其次，用户的音乐基础能力有了显著提升，具备了创作音乐的条件；最后，个人兴趣被互联网放大，小众领域的音乐类型拥有更大的施展空间。

“很多人说中国用户没有付费习惯，可是为什么同样这批人会给直播的主播打赏？视频领域如此，音乐领域也是如此。用户不是不愿意为音乐付费，而是他们还没看到自己喜欢的音乐内容。对待表演内容的人和创作内容的人，用户的付费心理是存在差异的。”

李阳于2012年加入UC后一直负责海外产品，即UC浏览器海外版等产品，在他看来，尽管海外业务成绩亮眼，但产品矩阵所服务的人并不是自己的同胞，回到国内做产品开发感觉更好些。2018年后，李阳回到国内开始做创新产品。其实，从2018年3月到2018年9月的6个月时间里，李阳已经历经过两个项目的失败，直到开始做唱鸭，他终于在音乐市场中寻找到了新创新点。

这也是在阿里进行内部创新的优势：可以容纳一定程度的试错，不用背负短期营收的压力，更纯粹地满足用户需求。

创新的想法是产品从0到1的关键，推动产品从1到100需要强大的运营能力。

运营能力，历来被公认为是阿里最大的优势，唱鸭也秉承了这一基因。比如，唱鸭摒弃了让用户跟着伴奏唱完三分钟的玩法，进而实现短歌曲轻创作的表达。再比如，从交互的角度看，唱鸭UI简洁，学习门槛低，拉新能力强，很快就能让用户“上头”。

“唱鸭从诞生至今，一分钱的量都没有买过。”李阳说。

从切入细分品类找到最为垂直的用户，然后用创新产品改变内容生产的方式沉淀大量的UGC短歌曲，最终随着用户的不断涌入和产品心智的形成，一款小而美的APP最终走向了大众，成了年轻人的一种生活方式和态度。

重剑无锋，大巧不工。从唱鸭中，我们是否可以总结出阿里创新业务的“套路”？

“让天下没有难做的创新”

除了唱鸭，在短短一年不到的时间内，阿里创新业务事业群就不断有新产品亮相。

有唱歌弹幕APP“鲸鸣”，这是一款以语音弹幕功能为主打的K歌产品，也是国内首款将语音弹幕应用在K歌APP上的产品。

有主打智能化产品创新的夸克搜索，持续发力在场景扩展和体验升级上，提供高效、精准的知识和信息获取服务，探索新一代搜索的可能性。

有汉服社区古桃APP，这款产品于2019年7月上线，以“发现汉服美好生活”为使命，为汉服爱好者提供一个自由、平等的交流和讨论空间。

印度“快手”VMate则可以让印度普通人平等地记录和表达，目前已经拥有5000万月活用户。

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乍看五花八门，实际上这些产品有着一个共同点：不看短期商业变现，而是致力于用户侧的创新，目标群体以年轻用户为主，凭借下一代用户铺垫未来。

“让年轻的想象都能被看见。”这是阿里创新业务事业群的口号。

为何有这样的定位？细细数来，阿里共有20多个事业群，与众多平台都有合作，从商品到服务，可以通过无数个体分发、触达大众。阿里主业也覆盖广阔，电商系、支付宝系、UC系等覆盖用户众多。但就未来年轻人的入口来说，仍需要更有力的创新。

如今，流量的获取越来越难，稍有不慎就会被新产品“稀释”。不管是异军突起的“抖音”“小红书”，还是深耕细作的“虎扑”“知乎”“B站”，用户社区化、信息流化、短视频化风格明显，可见只有满足年轻一代颗粒化的内容、个性化的分发和智能化的生产，才能不断激活UGC服务，增加用户黏性。

一个更加多元、智能、个性、自由表达的世界正徐徐展开。

这也是为什么阿里会把阿里音乐、阿里文学等看起来“风马牛不相及”的业务并进创新业务事业群。如果单纯“为了创新而创新”，容易造成“资源浪费”“行动缓慢”，这也是大企业进行内部创新时常陷入的“窘境”。

“（创新）不是人有多大胆地有多大产的事。”朱顺炎曾在采访中说到，“而是我们要去分析这个起点，从这个起点往前走，一个一个的胜利，它的路就越走越宽。”

基于这个起点，作为阿里巴巴集团的创新业务孵化平台，创新业务事业群的发展目标也并非仅仅打造单点的创新产品。“我们会开创一套持续在阿里内部加速孵化创新产品的能力、机制和体系。当创新产品发展到一定规模时，有望获得融资及独立发展。”阿里创新业务事业群创新投资负责人邓兆俊以VMate为例。

成立伊始，VMate隶属于阿里巴巴子公司UC旗下。由于UC浏览器2009年就进入了印度市场，对印度市场有着深入的了解，再加上人口红利，因此这款面向印度年轻人的短视频内容社区产品快速取得了不错的成绩。

仅成立1年多，VMate在Google Play下载量就超过1亿次。到了2019年10月，VMate月活跃用户近5000万。在过去一年内，VMate用户人均观看视频数量翻倍，用户日均视频生产量同比增长超过2倍，人均互动数（点赞、评论、分享和关注）同比增长近六成，与Tiktok同在印度短视频产品第一阵营，并获得投资，升级成为独立事业部。

还有诞生于2016年的夸克搜索，以AI赋能搜索的理念，推出丰富的AI工具和实用功能，重新定义智能化搜索体验与场景，走出了与传统搜索引擎完全不一样的发展路径，收获了大量的用户口碑。

“需要说明的是，我们不会为创新项目提供流量，也不会鼓励同类型的项目做赛马机制。”邓兆俊强调，种子用户必须由项目团队自己去找，如果一直都找不到，这个项目就会被叫停。“这一点和VC投资人看项目的过程差不多，我们立项的概率不比市场上融资成功的概率高。”

那么什么样的产品才能通过立项，称得上“创新”？邓兆俊说：“对我们来说，产品是否具备足够的用户价值是唯一的判断标准”。

大象如何跳舞？“我们不看KPI”

过去，大公司内部创新经常被贴上“低效”的标签，如流程复杂、部门掣肘多、决策慢；受制于成熟业务与财务，短期诉求多，试错空间小；制度繁文缛节；保守、官僚；激励不灵活等。

它们常被用来反衬外部创业创新优势。

可实际上，大公司创新更多这样展开：围绕成熟业务转的微创新；内部研发中心、研究院、加速器、孵化器多；嫁接外部，项目制、赛事形式的开放性创新；投资收购、整合多，以资本换“创新”等。

但阿里创新业务事业群再次突破了大公司创新的边界——资源整合型创新不是关键，更看重颠覆性创新。

这使得在阿里内部推动创新项目有三大原则：第一、独立思考，不依赖原有业务资源和路径；第二，从小到大，相信新生事物的生命力，有耐心从0到1；第三，树立英雄，打破大公司体系内的求稳状态，激励个人英雄出现。

这些脱颖而出的榜样和英雄不仅会成为体系内的创新旗帜，激发出更多创新活力，而且将成为阿里巴巴体系中的新生代力量，在一定程度上打破组织中常见的板结和固化。

“阿里的创新过程管理是OKR+PDCA。”邓兆俊说。

OKR源自谷歌内部考核机制，「O」是指目标（objectives）、「KR」则是关键结果（key results），它是一项沟通工具，能帮助员工了解最新目标是什么，并拟定2～4个定量的关键结果，辅助成员了解“如何达成目标的要求”。

“我们不设KPI，因为这会让产品经理过于关注数字和结果，而忘记了洞察产品的价值在哪里。”邓兆俊解释说，“OKR则能让产品负责人更聚焦，更能关注用户价值。比如唱鸭的‘O’就是让年轻人通过弹唱工具创造更新更好的音乐产品出来。”

PDCA则是将工作分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。“我们做任何事都要不间断地试错和调整，人和事是在不断互动的，只有在互动的过程中才能检查OKR完成的效果，如果项目出现问题，可以及时止损。”

相比较创业，内部创新的优势是什么？邓兆俊认为，创业属于创始人自己的创新，组建自己的团队、打磨产品、找钱找人。而内部创新则是有组织化的创新，有成熟的组织能力和培育机制去呵护创新的小苗，让创始人不受外界干扰，更能专注在产品上。

在“让天下没有难做的生意”的使命下，阿里长于建设行业数字基础设施，做赋能的平台。而阿里创新业务事业群，一旦运营成熟，或将变身为创新领域的基础设施。相比于成功孵化出几款创新产品，打造一套服务全社会的创新操作系统，“让天下没有难做的创新”会是更让人惊喜的期待。