卓术科技，在SaaS服务行业或许不是一个家喻户晓的公司，但这家总部设立在广州天河中泰国际广场的公司却在一个被忽视的细分市场——敏捷研发效能领域，闯出了一条自己的路，实现了5000万的年营收。
这是一个什么概念？在云销售领域，如果卖底层IaaS产品上亿，则可以算作是头部伙伴，但如果是卖上层SaaS产品，营收达千万，那可称得上是超级大伙伴。
敏捷研发效能工具类产品难以商业化，这是国内SaaS厂商面临的普遍性困局。而且SaaS厂商的代理商群体，也畏惧或是不愿代理这类产品。而卓术科技却在该赛道上取得了成功，实现年营收近5000万，还因此成为了腾讯云TAPD核心合作伙伴。卓术科技究竟是如何做到的？是撞上了行业风口还是掌握了客户资源？
这段故事要追溯到2014年，当时的韩英彬，也就是卓术科技创始人，离开广电运通，由于在前东家主要服务银行，并且有一段为银行做图像识别的项目经历，他很快在市场上发现商机：人们每天在生活中有大量的票据、纸质的文档，这些都是未被数字化来管理的。
于是，他与一位新加坡南洋理工大学人工智能专业毕业博士组建了一支AI图像识别技术团队，开始做个人票据识别与理财管理App，那时正巧碰上了移动互联网浪潮，他们这款App在两年内迅速积累了400多万的下载用户，腾讯也看到了其公司潜力，入选了腾讯当时推出的“双百计划”。
然而这段高速发展期并没有持续很久，一年时间内，由于激烈的同行竞争，以及市场环境的变化，包括当时微信支付的兴起，纸质发票的减少，以及移动互联网获客成本不断增加，让这家互联网创业公司陷入了产品下载量上，难以追赶第一第二，而在投资上，也开始很难拿到新一轮融资，最后加上战略方向的不笃定，最终这款产品走到了终点。
第一段创业方向结束后，韩英彬并没有气馁，紧接着他又开始构思起了第二段创业方向，这次他选择了做研发管理工具。
一方面由于出身就是开发工程师，所以韩英彬自然而然想到做软件研发领域的产品。另一方面，结合第一次创业经历，他对创业方向也有新的思考，当时他有意去找这种技术难、壁垒高、最终盘子小的细分市场作为创业方向。
“因为我自己创业过，创业前也管过投资，投资人特别爱问一句话：如果你的这个方向，腾讯、阿里做了怎么办？研发管理工具在国内虽是一个非常小众的市场，仅几十亿到一百亿的空间，但它的技术难，销售过程也复杂，技术服务也复杂，不会太变成廉价的同质化竞争。”
该创业方向也就牵起了后来与腾讯的邂逅。“当时我们做了数字化研发效能度量、精细化研发资源管理、代码仓库管理、图形化CI/CD 流水线等研发效能工具产品，结果恰巧引起了腾讯TEG同学的关注。”
TAPD是腾讯开发的敏捷产品研发平台，其诞生的时间可追溯到20年前，QQ、微信、王者荣耀的诞生都离不开这款工具。但腾讯彼时将TAPD定位为内部研发工具供内部团队和腾讯系的一些伙伴使用，没有公开面向B端客户进行定价和销售。
2016年，卓术科技开始作为外部技术合作伙伴，参与了TAPD的联合开发工作。随着与腾讯TEG同学在TAPD上的互动越来越多，双方萌生了加深合作关系，将TAPD对外开放销售和服务的想法。
TAPD在2017年选择对外开放，其背后是卓术科技起了助推作用。2018年，卓术科技作为TAPD的首个代理商，开始让TAPD“走出家门”，为其他企业提供敏捷需求规划、迭代计划跟踪、测试与质量保证、持续构建交付等全过程研发实践，帮助企业提升研发效能。
TAPD早期的商业推进速度并不是那么迅速，据韩英彬介绍，经历了两年才有许多客户规模化使用TAPD，其原因很简单，第一是企业要接受敏捷研发这种新的研发模式需要一个过程，第二是，TAPD 早期商业化标杆客户都是研发人数上千人的大企业，这些企业从立项到批预算，到对比产品效果，再到批预算，这个链条极长。
某头部互联网公司和航空公司，是卓术科技最早服务过的一批企业，从引入 TAPD 工具小规模使用到实现超过五千人以上研发团队规模在使用，中途花费了一年多的时间。
由此看来，虽然公众都喜欢看撞上风口，跌宕起伏的暴富故事，但实际上，这个故事并没有发生在卓术科技身上，他们所赚到的5000万背后，是大部分普通创业者典型叙事：前期做足了功课，然后一步一个脚印，经历一段漫长的埋头苦干，才把一款细分产品卖到客户内部。
不过，对于这种平淡的商业化之路，韩英彬早已经有了心理准备，“我们选了这个业务方向后，就知道它是不存在着爆发性增长的。”在他看来，自己创业，并非是急于通过创业快速积累或变现个人财富的迫切感，相反，他更看重的是创建有价值的产品和服务。
而这种理念从何而来，兴许，是因为他骨子里还是一个技术极客。
以下是雷峰网(公众号：雷峰网)与卓术科技CEO韩英彬的具体访谈内容，雷峰网在不改变原意情况下进行编辑和整理。
为什么一创业就选择进入研发工具赛道？
其实，我一开始创业并非就做研发工具，在此之前，我还有一段创业经历，那是在2014年，当时我创业方向是图像识别，因为我之前在广电运通时，也负责过图象识别相关产品。
当时我们发现，人们每天在生活中有大量的票据、纸质的文档，这些都是未被数字化来管理的，后来我和一位合伙人，他是新加坡南洋理工大学人工智能的博士，就联合出来做了一款个人票据识别与理财管理App，做了一年多、两年，我们当时自然流量下载用户400多万。
但后来产品就开始出现增长问题了。当时移动互联网的获客成本已经涨到十几块、二十块的价格了，而友商据说下载量有过亿和过两亿的，投资人觉得我们这个百万级和友商亿级差百倍，我们就很难拿融资了，再加上，微信支付在14年的时候变得越来越重要了，人的纸质消费票据就没有那么重要了。
即便当时我们也考虑过做to B，做发票的识别，各种文件识别转成文字，但都没有找到好的变现途径。后来我们把这个产品关掉了，又找了敏捷研发和DevOps的方向，是两个完全商业化方向。
第一段创业失败后，有怀疑过自己的判断吗？
作为一个工程师背景的人，我深知技术方向的重要性。就像作家和画家对自己的作品充满信心一样，我也坚信自己所看到的技术方向和需求是最正确的，从未怀疑过自己的判断。
一方面，我认可技术和产品方向；另一方面，我也理解创业过程中的曲折是不可避免的。因此，这些经历并没有给我带来很大的波澜。
做研发管理工具这个方向，是基于哪些判断得来的？
首先是，我们相信，随着数字化转型的演进，软件将成为支撑所有业务的基础。高质量的软件研发过程和工具对于保证软件开发的速度、质量和标准化，以及降低软件生产成本至关重要。因此，我们非常看好这些工具在未来拥有广阔的市场和应用前景。
第二是当时我们有意选择技术难度高、壁垒强且市场规模相对较小的细分市场作为创业方向。我自己创业过，原来也管过投资，特别投资人爱问一句话：如果你想往这个方向，腾讯、阿里做了你怎么办？我们先选这种难的，虽然它从国内来看，是一个非常小众的市场，是几十亿到一百亿的空间，技术又非常难，销售过程也复杂，技术服务也复杂，但它不会太变成廉价的同质化竞争的东西。
第三是，当时我们在国内也没有看到特别好的，研发过程和研发运维一体化的产品，我们看见的都是非常零散的，比如说在自动化测试、自动化发布、自动化构建，都有很多产品和项目。
当时，做了哪些研发管理工具？
主要有三款，第一个是研发效能度量。我们认为，每个研发项目都需要投入资源，当我们投入十个后台工程师、五个前端工程师和几位产品经理来完成一个项目时，研发管理者非常关注以下几点：项目是否在预期周期内顺利完成？项目的质量是否达到标准？团队成员对最终产品的价值贡献如何？这些都是研发效能度量所要解答的问题。
第二个是我们开发的一款工具链管理工具。在国外，这种工具通常用于整合研发和运维流程的工具链（即DevOps流水线）。
以上两款产品首先管理的是研发过程的最前端部分——明确研发需求，并将任务清晰地分配给团队成员，确保每个人都知道自己的任务和时间安排。这一步骤是确保研发敏捷性的重要环节。
第三款产品是针对在研发阶段后期，工程师编写代码需要被集中托管的场景，就是在一个代码仓库中，对编写代码到生成可执行文件的过程，进行编译构建。尽管每位工程师可以在自己的电脑上进行编译构建，但现代软件开发复杂多变，除了个人编写的代码外，还需集成多个开源组件和框架。由于不同工程师可能会使用不同版本的组件，这会导致不一致性问题。因此，正规且管理规范的研发企业通常会采用持续集成/持续交付（CI/CD）流水线。这是一种后台服务，它自动处理从代码提交到构建的过程，确保所有代码能够顺利转换为可运行的系统或服务。
后来怎么会与腾讯TAPD团队认识？
2016年，我们做的研发效能工具产品就被腾讯TAPD团队关注了，当时有几个产品开发工程师来跟我们的工程师说，要不要一起交流一下。因为腾讯的工程师文化也比较浓。后来我们开始跟腾讯TEG的同学合作，对TAPD进行一些延伸，把我们做的研发效能工具作为插件补充到TAPD平台上去。比如，对开发前期阶段的研发资源管理，以及开发后期阶段的研发效能度量、研发效能洞察等。
所以一开始，TAPD还没有对外商业化。
对的。
TAPD是什么时候开始商业化的？是你们先提出做TAPD的商业化，还是腾讯？
2017年TAPD开始商业化，双方共同商讨的结果吧。我们觉得这个产品会帮助到国内更多研发企业，值得做商业，
TAPD一开始的商业化如何突破？
因为我们有和腾讯合作的契机，当时我们就开始从腾讯合作比较多的公司开始推广，这些公司和腾讯的研发体系和研发过程较接近，也愿意接受新的技术、新的软件研发模式。差不多在19年左右，有已经推动了非常多的互联网企业客户在规模化使用了。
什么时候有了商业化付费客户？
差不多在19年末到20年初，才有大批量的商业化付费客户。
从准备商业化，到真正开单中间经历了一年半多时间，这个时间还是挺长的。
对，当时承担的压力也比较大。让企业明显感受到使用我们工具前后的效果对比，从而顺利内部汇报、立项，并获得预算批准和费用支付这是个曲折过程。
比如我们服务的一个航空公司，这个客户也是连续多年花几百万的高价咨询费，来了解敏捷研发该怎么做，该怎么度量他的过程。对于这种特别大型的客户，他们通常已经对研发流程具备了很高的认知，但从理论认知到用什么样的工具和最佳实践来落地必然是一个漫长且曲折的过程。
当时为了服务好这个客户，我们的核心团队扎根客户现场，一个团队一个团队的手把手辅导，但一开始就要求他们完全采用腾讯TAPD的产品理念和具体流程规范把项目管理起来，客户方面很多人认为不好落地、执行困难，因为理念感觉差距大，我们的工作推动也是极其困难。
直到后面，还是最后还是客户的管理者，做出了一个重要指示说，既然引入了优秀互联网公司的工具，不要想着完全按照自己的方式来改造互联网公司的产品，而是应该学习借鉴一些互联网思维。此后，利用我们卓术研发的插件产品和本地化实施，实现了客户规范与腾讯产品之间的衔接和匹配以后，我们的路才慢慢顺了，从最早的只有50人试点到100人，到1000人，3000人、5000人逐渐的规模化用起来的。
一年半多没开单，那收入来源是在哪？
第一还是卖我们的一些工具和插件，例如研发效能度量、工具链管理、代码仓库等等，第二是做了一些软件研发外包项目。
现在咱们公司一年营收已经多少了？
接近5000万一年。收入主要有几块，一块是和腾讯合作的销售腾讯的TAPD和CODING两个产品，属于代理销售类的业务，占了超过50%，接近60%；第二块技术服务类，结合腾讯这些产品给客户做产品咨询、运营支持、定制化开发，差不多是占了30%左右，剩下我们的自研产品的销售，就差不多20%。
从2014年到现在已经十年了，回顾这段路，确实走得很曲折，没有经历过所谓的爆发期，而是一步一个脚印地稳步前行。为什么您能够保持如此平稳的心态去做事情？
我们首先选了这个业务方向后，我们就知道是不存在着爆发性增长的，除非突然有大规模基建了，才会采购这个工具，不然小工具市场需求还是相对比较稳健的，
其次，我们选择做的是工具类软件，而不是依赖大量数据或运营推广的产品。这意味着我们天然不需要过多依赖外部资源或大量的市场推广费用（如买量）。作为工程师，我们更关注产品的实用性和用户需求，确保产品一经推出就有实际用途，减少了财政压力，使我们可以量入为出地进行投入。
最后，我个人的经历也影响了这种心态。我没有那种急于通过创业快速积累或变现个人财富的迫切感。相反，我更看重的是创建有价值的产品和服务，稳步实现公司的长期发展目标。
接下来有哪些发展规划？
从时间规划的角度来看，我们认为研发工具是一个长线的、渐进的生意。我偶然间翻出了2004年和2005年给研发团队培训时使用的PPT，那时就已经开始推行持续集成的概念。所以说，软件开发过程中的工具建设早在二十年前就已经存在，只是当时的工具远不如今天这般完善。
因此，我们制定的时间规划是和腾讯再合作十年，从2014年到2024年，我们已经携手走过了一个十年；而新的十年，我们打算将结合腾讯的平台技术和云服务，融合我们对市场的深入洞察和认知，以及我们在除腾讯标准产品之外的能力补充，致力于为中国的开发者，提供更卓越的支持和服务。
从行业角度来看，我们与腾讯的产品部门已经制定了深入的合作计划，重点将在2025年至2028年这三年内，将TAPD+coding模式深入推广至金融行业的客户。此前的合作主要集中在互联网客户领域，而现在我们已经有近百家金融客户在使用我们的产品。因此，更大范围地覆盖金融行业客户是我们当前的战略选择。
对于未来，我个人认为，DevOps的发展趋势无疑是持续且快速增长的。根据市场调研报告（如State of DevOps DORA 和Gartner DevOps 魔力象限），国内外对DevOps产品的市场需求仍然处于快速增长阶段。然而，就中国市场而言，DevOps用户的渗透率还非常低，官方数据可能显示不足5%，但我个人认为实际数字可能更低，甚至不足1%。即便如此，这也意味着未来的增长空间巨大，前景广阔。
专题介绍
在过去两年中，雷峰网深入探访并调研了云领域，撰写了一系列具有影响力的行业文章。这些报告不仅在行业内广为流传，还直接促成了某些云服务提供商的重大政策调整。从2009年起，中国公有云市场经历了飞速发展，而云生态伙伴作为这一变革中的关键参与者与建设者，他们的贡献不容忽视。
本专题致力于与这些云生态伙伴展开深度对话，回顾他们共同塑造的云计算行业的黄金岁月，并探索他们面对未来挑战时的新策略与新方向。这不仅是对过往成就的一次致敬，更是对未来征程的一份展望。我们诚邀对此专题感兴趣的从业者共同参与讨论，或是作为受访对象分享您的真知灼见，欢迎添加微信 mindy1857。
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